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La burocrazia va affrontata con risposte adeguate

28 Novembre 2022

La burocrazia va affrontata con risposte adeguate

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Uno dei più grandi ostacoli al cambiamento è la burocrazia. Trasformare le cose in un’organizzazione è difficile e non basta decidere di cambiare per farlo.

Cinque risposte a suggerire strategie e tattiche che chiunque può usare per alleviare la fatica di misurarsi contro la burocrazia mentre portiamo comunque a casa il risultato.

  1. 1. Perché escludere l’emotività dal tuo rapporto con la burocrazia
  2. 2. Come sfruttare a tuo vantaggio i cambiamenti di leadership in una burocrazia
  3. 3. Perché scrivere la tua idea in una pagina
  4. 4. Perché individuare incentivi e rischi dei tuoi colleghi
  5. 5. Perché provare a usare il processo a disposizione nella burocrazia prima di aggirarlo in quanto non funziona

1. Perché escludere l’emotività dal tuo rapporto con la burocrazia

Se devi peccare, peccate contro Dio, non contro la burocrazia. Dio vi perdonerà, ma la burocrazia no.
– Hyman Rickover

Le burocrazie, a differenza delle persone che ne fanno parte, non hanno sentimenti. Non puoi persuadere la tua burocrazia a cambiare, usando argomentazioni emotive. Devi invece capire esattamente i criteri che verranno utilizzati per prendere una decisione, e adeguarti.

Neanche un grazie dalla burocrazia per aver salvato il mondo

La burocrazia non si interessa di te. La tua organizzazione non si cura dei tuoi sentimenti o delle tue nobili intenzioni. Abbiamo visto molte persone cercare inutilmente di persuadere avvocati o guardie di sicurezza perché chiudessero gli occhi davanti a un passaggio o a un requisito mancante, cercando di commuoverli parlando delle conseguenze umane, come veterani senzatetto o giovani in affido. Una burocrazia però non prenderà mai una decisione, né accetterà un rischio, sulla base delle emozioni. Devi comportarvi di conseguenza.

Forse avrai sentito raccontare la storia di Stanislav Petrov, a cui in genere si riconosce il merito di aver salvato il mondo dalla distruzione nucleare. Nel 1993, quando era un ufficiale nelle forze sovietiche di difesa aerea, ha ricevuto da un satellite la segnalazione di un attacco missilistico in corso da parte degli Stati Uniti. Un protocollo molto rigido gli imponeva di riferire dell’attacco e il risultato sarebbe stato un contrattacco immediato. Se Unione Sovietica e Stati Uniti si fossero attaccati a vicenda con i missili nucleari, le cose non sarebbero finite bene per nessuno sulla Terra.

Petrov però non ha riferito dell’attacco. Era convinto (e aveva ragione) che si trattasse di un falso allarme e ha aspettato finché non è stato chiaro che il missile non era altro che un riflesso del sole sulle nuvole.

La sua burocrazia non ha avuto pietà. Per ricompensarlo di avere letteralmente salvato il mondo, il governo sovietico lo ha punito perché non aveva usato il modulo giusto per inoltrare il suo rapporto e lo ha costretto a un pensionamento anticipato.

  • Segui i passi necessari per ottenere i tuoi obiettivi e lascia fuori della porta le argomentazioni emotive. Tenendo sempre presente il tuo finale di partita, compila il modulo, segui le regole, adeguati ai criteri perché il comitato voti sì. Forse il processo non ti farà piacere, ma quello che conta è il risultato.
  • Torna all’inizio.

    2. Come sfruttare a tuo vantaggio i cambiamenti di leadership in una burocrazia

    I cambiamenti di leadership portano nuove possibilità di avere un sostenitore. Dai forma al programma di nuovi leader in ingresso parlando con loro direttamente e influendo su ciò che apprendono agli inizi del loro mandato. Anche se hanno una lunga storia all’interno della tua organizzazione, una volta che assumono un nuovo ruolo è meno probabile che i leader vedano i limiti come veramente fissi ed è più probabile che siano aperti a idee coraggiose.

    Il presidente degli Stati Uniti ha la certezza di rimanere in carica quattro anni e può vincere un secondo mandato di altri quattro anni, ma chi ha una nomina politica può avere una carriera di un paio d’anni solamente e cercherà di lasciare il segno in quell’arco di tempo. Un funzionario statale o federale, invece, è probabile che rimanga al suo posto per molto più tempo; alcuni faranno tutta la loro carriera nella pubblica amministrazione. Il risultato è che chi ha avuto una nomina politica ha un forte incentivo a cercare di realizzare i propri obiettivi con relativa rapidità. Vale anche il contrario: i dipendenti pubblici che non sono d’accordo con il senior management hanno un incentivo a trascinare le cose, in attesa della scadenza del mandato.

    Il tuo CEO o il capo della tua organizzazione forse non ha un mandato a tempo, ma alla fine qualcun altro prenderà il loro posto. Nella tua unità di business o a livello di divisione probabilmente hai già visto una rotazione significativa. Nel suo libro Inside Bureaucracy, Anthony Downs parla di lump, grumi di leadership, quando un gruppo inizia insieme in un’organizzazione e sale nella gerarchia insieme, solo per lasciarla insieme all’incirca allo stesso tempo, in un grande grumo.

    Ogni leader avrà preferenze, priorità e un proprio stile di leadership. Una proposta che non entra nell’elenco delle prime dieci per un leader può essere una delle tre maggiori priorità per il successivo.

    Leggi anche: Droni e burocrazia: facile l’abbattimento

    I cambiamenti di leadership sono importanti perché sono per l’organizzazione opportunità per cercare di fare qualcosa di diverso. I nuovi leader vogliono lasciare il segno. Vogliono un programma e non hanno ancora tutte le risposte. Molti nuovi leader passano i loro primi trenta, sessanta o addirittura novanta giorni ascoltando clienti, collaboratori e stakeholder. Entra presto nel loro programma di ascolti.

    I nuovi leader vogliono qualche risultato rapido nel primo anno: è nella natura umana. Se hai un piano d’azione convincente, che comprende i passi specifici necessari perché la tua idea diventi realtà, e puoi portarlo davanti agli occhi del nuovo leader, hai appena portato a termine un perfetto esempio di bureaucracy hacking, utilizzando i cambiamenti di leadership a tuo vantaggio.

    Infine, i cambiamenti di leadership non coinvolgono in genere una sola nuova figura: i nuovi leader spesso portano con sé nuovo staff, nuovi executive per il team di management e nuove priorità fissate dal consiglio d’amministrazione o dall’organo di governo. Fai attenzione a tutta la serie di nuove persone che arrivano con un cambiamento di leadership, non solo a quella di livello più alto.

    Dalla teoria alla pratica

    • Informa il nuovo leader. Offriti di informare il nuovo leader a proposito di un argomento che pensi possa essergli di interesse, anche se non ha nulla a che fare con il progetto a cui tieni.
    • Fai conoscenza con lo staff del nuovo leader. I suo assistenti, i responsabili della sicurezza e i riporti diretti possono essere anche più utili del leader stesso.
    • Scrivi qualcosa per la cassetta dei suggerimenti. Se il nuovo leader dice che vuole adottare una politica della porta aperta, usala per promuovere le tue idee.
    • Prepara il tuo capo. Prepara il tuo stesso capo all’incontro con il nuovo leader. Se potrai mettere in buona luce il tuo capo di fronte al nuovo management, sarà una vittoria doppia.
    • Allineati al nuovo programma. Studia il programma del nuovo leader. Quali sono le sue nuove priorità? Su che cosa si concentrerà e su che cosa sposterà l’attenzione dell’organizzazione? Prepara la tua presentazione in modo che appaia essere parte delle nuove priorità.

    Torna all’inizio.

    3. Perché scrivere la tua idea in una pagina

    Scrivere è più che un veicolo per comunicare idee. È uno strumento per cristallizzare le idee. La scrittura mette in luce le lacune della tua conoscenza e del ragionamento logico. Vi costringe ad articolare i presupposti e a prendere in considerazione le argomentazioni contrarie.
    – Adam Grant

    A parlare si fa in fretta. Metti per iscritto la tua idea in una sola pagina, per chiarire ciò che pensi e il messaggio che vuoi diffondere.

    Uno dei consigli che diamo sempre a chiunque voglia introdurre un cambiamento in un’organizzazione è: scrivi una pagina. Se hai qualche dubbio: il generale inglese Bernard Montgomery, comandante delle forze di terra sotto Dwight D. Eisenhower, comandante generale delle forze alleate, scrisse il piano per il D-Day su una singola pagina.

    Sembra semplice, ma siediti e provaci: sei capace di scrivere qualcosa che un dirigente superimpegnato possa scorrere in sessanta secondi, e coglierne il senso? Puoi scrivere qualcosa senza usare gergo? Puoi renderlo convincente e interessante senza esagerare? Hai un esempio specifico che riguardi una persona reale, con una mini-narrazione? Esistono un fatto o una statistica autorevoli che sostengano la tua posizione?

    Più importante ancora di tutto il resto: i tuoi genitori riuscirebbero a leggerlo e capirlo? In altre parole, hai fatto tutto l’indispensabile per rendere il tuo resoconto di una pagina chiaro e convincente per chi non è esperto?

    Come una pagina può rendersi utile

    Scrivere un sunto di una pagina può essere utile in vari modi.

    Innanzitutto, aiuta a cristallizzare ciò che si pensa. Puoi rendervi conto che non hai una descrizione della tua iniziativa limpida come pensavi, o che hai bisogno di capire meglio (o verificare con altre fonti) un particolare esempio che va a sostegno della tua idea.

    In secondo luogo, ti costringe a scrivere in modo chiaro per molti lettori diversi, fra cui anche chi non è esperto. La tua pagina non si rivolge solo al tuo capo, e al capo del tuo capo, ma anche ad altre persone nella tua organizzazione che potrebbero essere utili per il tuo piano, per non parlare di quelle che potrebbero porre un veto, o almeno renderti la vita difficile.

    In terzo luogo, non saprai mai quando potresti averne bisogno, e in quali mani potrebbe arrivare. Come si diffondano le informazioni in una grande organizzazione è un tema affascinante in sé, e di sicuro potremmo scrivere un libro intero sull’argomento. Come esperimento ideale, immagina di avere accesso a ogni email, ogni messaggio di Slack, ogni sms, ogni messaggio diretto e a tutti gli altri canali di comunicazione all’interno della tua azienda: che cosa ti direbbe l’analisi di queste comunicazioni, a proposito di come vengono fatte le cose? Un sunto di una pagina, se scritto bene, ha il potenziale per essere inoltrato ben oltre il tuo controllo e di prendere vita propria.

    In quarto luogo, avere un sunto di una pagina ben scritto rende molto più facile ad altri farsi promotori della tua idea. Anziché mandare solo un’email dopo una telefonata o una conversazione a quattr’occhi, puoi inviare un messaggio personale inserendo un link alla pagina o allegandola. Chi la riceve poi può inoltrarla al proprio capo o al proprio team, con un breve commento. In questo modo anche altri possono diventare tuoi alleati.

    Esistono varianti di questa idea: creare un sito web di una singola pagina, una presentazione di cinque slide o un video di sessanta secondi. Se puoi indicare a qualcuno un sito web, può essere un modo utile per far vedere che hai riflettuto abbastanza sulla tua idea da poterla rendere pubblica. Avere un link che puoi inviare ad altri significa che l’idea può viaggiare facilmente, perché chiunque può inoltrare un link.

    Che cosa rende convincente un sunto di una pagina

    1. Un titolo semplice. Chi legge deve poter capire al volo semplicemente con uno sguardo. Valuta l’inserimento del nome della tua iniziativa già nel titolo.
    2. BLUF. Presenta subito la conclusione, ovvero Bottom Line Up Front (BLUF).
    3. Descrizione del problema. Perché dovrebbe interessare a qualcuno? Magari lo senti come una difficoltà particolare, ma qualcun altro nella tua organizzazione pensa che sia un problema significativo?
    4. Un aneddoto e/o una statistica che illustrino il problema. Quali esempi puoi presentare, per convincere chi legge che si tratta di una cosa importante?
    5. Cambiamento proposto. Qual è il cambiamento che desideri introdurre?
    6. Passi successivi concreti. Specificamente, chi proponi faccia qualcosa, e entro quali tempi? I passi successivi possono sembrare piccoli rispetto alla soluzione complessiva proposta, ma è meglio iniziare con azioni concrete e misurabili.
    7. Sta tutto effettivamente in una pagina. Abbiamo tutti giocato con margini, tipi di caratteri e corpi diversi per far stare più parole in una pagina; l’idea però è limitarsi veramente a una pagina con margini ampi e un tipo di carattere leggibile, almeno in corpo 10. Idealmente, l’interlinea dovrebbe essere di 1,5 righe, per una migliore leggibilità. C’è molto valore nei promemoria di più pagine, ma la disciplina a cui costringe la singola pagina è davvero potente.

    Dalla teoria alla pratica

    • Scrivi un sunto di una pagina. Descrivi concisamente la tua idea in una sola pagina. Dai per scontato che il lettore non abbia né conoscenze né contesto.
    • Metti alla prova la tua pagina con un collega. Chiedi a un collega o a un amico, della cui opinione ti fidi, perché ti forniscano un feedback critico.
    • Condividi la tua pagina con persone diverse. Chiedi loro quali domande susciti e se è abbastanza convincente perché la condividano con altri. Il test: se l’hanno data ad altri colleghi, in particolare a persone che non conoscevano il contesto, ha convinto anche quelle persone che si tratta di un’idea promettente?

    Torna all’inizio.

    4. Perché individuare incentivi e rischi dei tuoi colleghi

    La burocrazia è una costruzione progettata per rendere massima la distanza fra un decisore e i rischi della decisione.
    – Nassim Taleb

    Nella tua organizzazione, tutti operano all’interno di un quadro di incentivi e rischi. Se vuoi che un collega faccia qualcosa in modo diverso, devi capire che cosa gli impedisca di introdurre quel cambiamento oggi. Laddove possibile, cambia i suoi incentivi affinché fare quello che vuoi costituisca la strada meno rischiosa e più gratificante.

    Nella pratica della rottura della burocrazia, è importante conoscere i sistemi espliciti di incentivi e rischi nella tua organizzazione. Se vuoi avere l’attenzione della VP delle vendite nell’ultima settimana del trimestre, quando sta cercando di raggiungere i suoi obiettivi, è poco probabile che otterrai molta attenzione, a meno che il tuo progetto non contribuisca a raggiungere quegli obiettivi. Se puoi aiutarla a chiudere il trimestre nel migliore dei modi, però, avrai molte più probabilità di ottenere il suo aiuto in seguito.

    Analogamente, potresti avere bisogno di qualcosa che a te sembra a bassissimo rischio e di scarsa importanza, tanto che non ci penseresti due volte, ma che invece, dal punto di vista della persona alla quale devi chiederla, sia in effetti incredibilmente rischiosa e spaventosa. Capire e alleviare le sue paure in anticipo contribuirà a risparmiare a te (e a lei) un bel po’ di mal di testa e di tempo perso.

    Identificare gli incentivi

    Gli incentivi possono influire sui comportamenti individuali, e il loro impatto può essere percepito su interi team, interi reparti e intere organizzazioni. Nel contesto del rompere la burocrazia, usiamo una definizione ampia degli incentivi, includendovi tutti i fattori economici, sociali e morali che motivano il comportamento umano. Eccone alcuni da tenere in considerazione:

    • riconoscimento o reputazione;
    • sicurezza;
    • comodità o convenienza;
    • percezione di sé (essere visti come competenti, intelligenti eccetera);
    • desiderio di apprendere o dimostrare competenze;
    • desiderio di aiutare gli altri;
    • opportunità di fare rete;
    • ottenere un bene o un obiettivo più grande;
    • fedeltà;
    • risparmiare tempo o denaro;
    • guadagnare denaro o altri benefici;
    • essere il primo (o non essere il primo);
    • essere sotto i riflettori (o passare inosservati);
    • rispettare la legge (o cambiarla);
    • soddisfare i requisiti di un contratto o di un finanziamento;
    • raggiungere obiettivi prestabiliti (per esempio tempestività, punteggi di soddisfazione del customer service, Six Sigma eccetera).

    Come puoi scoprire quali siano gli incentivi dei tuoi colleghi? Chiediglielo. Se le coinvolgi in una conversazione amichevole, le persone di solito dicono francamente che cosa cercano. Mostrare interesse e porre domande successive del tipo Dimmi di più… può consentirti di arrivare a strati più profondi della cipolla degli incentivi.

    Oltre a cercare di stabilire gli incentivi dei tuoi colleghi, pensate anche a come lavorano le persone. Se Marsha in contabilità manda sempre in giro fogli di calcolo, mandale la tua proposta in un foglio di calcolo. Se a Miguel piace socializzare, chiedigli che cosa pensa della tua nuova idea mentre prendi un caffè.

    Identificare come le persone dentro la burocrazia vedono il rischio

    Comprendere gli incentivi e le motivazioni dei tuoi colleghi è solo metà del quadro; devi capire anche come vedono il rischio. Un’attività del tutto comune e normale in un’organizzazione o in un team può essere considerata estremamente rischiosa in un’altra organizzazione o in un altro team.

    Se qualcuno ha passato decenni della propria carriera a perfezionare una competenza, come la capacità di recensire applicazioni o di mantenere in esercizio un server, e a quella persona proponi di fare le cose in un modo completamente nuovo, che la fa tornare a essere alle prime armi, il rischio per la sua reputazione e la sua carriera è tale che probabilmente finirà per ostacolarti.

    Fra i rischi percepiti vi possono essere:

    • perdere il posto di lavoro;
    • perdere risorse come budget o personale;
    • non poter trovare lavoro altrove;
    • essere considerati inesperti o dover ricominciare da capo;
    • doversi assumere compiti o responsabilità ulteriori;
    • non soddisfare i propri precisi standard di performance;
    • essere ostracizzati dai pari;
    • avere un feedback negativo da colleghi o manager;
    • essere associati a un insuccesso.

    Addossarsi tutti i rischi

    Non abbiamo incontrato molto successo nel tentare di persuadere altre persone ad assumersi un rischio, ma abbiamo ottenuto molto, invece, addossandoci noi i rischi. Se qualcuno non se la sente di firmare un modulo o di partecipare a una commissione, prova a metterci invece il tuo nome.

    Una mossa avanzata è modificare effettivamente il rischio. Supponiamo che un verificatore della qualità non dia il via libera al tuo nuovo prototipo perché non gli permette di spuntare la casella 23 del vecchio modulo. Non otterrai nulla se cercherai di persuaderlo a spuntare in modo improprio la casella o a ignorarla. Potresti, però, ottenere che venga pubblicata una nuova versione del modulo in cui la casella 23 non compare più o è stata modificata e quindi non costituisce più un ostacolo.

    Attenti all’effetto cobra

    L’economista Horst Siebert ha coniato l’espressione effetto cobra per descrivere sistemi perversi di incentivi, sulla base di una vicenda avvenuta a Delhi, in India. (Va anche sotto il nome di legge di Good­hart: Quando una misura diventa un obiettivo, cessa di essere una buona misura.) La città era invasa da pericolosi cobra e l’amministrazione locale ha pensato di risolvere il problema pagando un premio per ogni cobra ucciso consegnato. Invece di ridurre la popolazione dei cobra, questo incentivo ne ha provocato una crescita esplosiva, perché le persone hanno iniziato ad allevare cobra per incassare il premio.

    Amir Shevat, che è stato product manager in aziende come Slack, Twitch e Twitter, suggerisce questo test per proteggersi dall’effetto cobra: Se fossi un product manager malvagio, che cosa farei per raggiungere questo KPI o questo obiettivo?

    Dalla teoria alla pratica

    • Chiedi ai tuoi colleghi quali siano i loro incentivi e i loro rischi. Le persone di solito sono consapevoli di ciò che le preoccupa, ma magari non lo sanno indicare se non vengono sollecitate a farlo. Per esempio, una persona potrebbe non accettare un modulo perché non hai compilato una sezione e, a una domanda precisa, probabilmente ti risponderà raccontarvi di un collega che una volta nel corso di una riunione è stato rimproverato per avere approvato il modulo con una sezione non compilata, e che lei non ha alcun interesse a sorbirsi una lavata di testa.
    • Assumiti il rischio al posto di altri, quando puoi. Firma il modulo, metti il tuo nome su una matrice RACI (un diagramma di project management che assegna i ruoli per ciascun compito: Responsible, Accountable, Consulted o Informed) o comunque indicate formalmente che, se qualcosa dovesse andare storto, te ne assumi la responsabilità.
    • Difenditi dagli incentivi perversi. Poniti la domanda di Amir: Immaginando che io sia un product manager malvagio, che cosa farei per raggiungere questo KPI o questo obiettivo?, poi prendi provvedimenti per disincentivare i cattivi comportamenti.
    • Scopri quali comportamenti appaiono più rischiosi per la tua organizzazione. Elimina o cambia quei rischi. Per esempio, qualcuno che abbia la responsabilità di vistare una documentazione cartacea probabilmente non accetterà mai risposte in bianco, perché poi, in caso di controllo, verrà penalizzato. In questo caso, dovrai magari aggiornare tu l’incartamento.

    Torna all’inizio.

    5. Perché provare a usare il processo a disposizione nella burocrazia prima di aggirarlo in quanto non funziona

    Prima di sostenere che un processo non funziona e di cercare il modo di aggirarlo, mettilo alla prova. L’esperienza di prima mano ti aiuterà a raccogliere dati reali sul perché e dove il processo non funziona.

    Impara le regole della burocrazia e usale a tuo vantaggio

    Un gruppo di allevatori di Lopez Island nello stato di Washington era stanco delle regole. L’obbligo di usare un mattatoio approvato dall’USDA (United States Department of Agriculture) faceva sì che dovessero spedire bovini, suini e ovini a centinaia di chilometri di distanza, il che non solo era proibitivamente costoso, ma causava agli animali sofferenze non necessarie, e tutti i camion per il trasporto non facevano nemmeno particolarmente bene all’ambiente.

    Leggendo attentamente le norme dell’USDA, gli allevatori (riuniti nella Island Grown Farmers Cooperative) hanno avuto l’idea di un mattatoio mobile che soddisfacesse tutte le norme esistenti, incluse alcune complicate, come l’avere un bagno dedicato per gli ispettori dell’USDA. Invece di passare anni e spendere molto denaro in azioni di lobby per cercare di cambiare le regole, hanno investito tempo e risorse nella realizzazione della prima unità mobile pienamente conforme alle regole, che si presenta come una roulotte. Per essere sicuri di rispettare ogni regola alla lettera, gli allevatori hanno ottenuto l’approvazione dell’USDA. Oggi possono condividere una unità mobile in piena regola, che può essere spostata da una fattoria all’altra, eliminando i costi e lo stress del trasporto. L’idea ha ispirato anche altri: in tutto il paese sono stati realizzati mattatoi mobili ufficialmente riconosciuti.

    Introdurre una festività

    Nel 2020, Sean Casey, Jonathan Lipman e Nik Marda, studenti di Stanford, hanno avuto un’idea: volevano che l’università dichiarasse festività il giorno delle elezioni, annullando le lezioni e le attività extracurriculari per spingere gli studenti a votare ed essere più informati sul piano politico. Hanno chiamato Democracy Day la loro proposta.

    I tre studenti non pensavano che la loro proposta avesse molte possibilità di successo, considerato che la burocrazia accademica attribuisce un grande valore al tempo in aula e in generale oppone resistenza a ogni cambiamento.

    Anziché abbandonare l’idea, però, hanno elaborato tutti i dettagli e seguito alla lettera il processo dell’università. Hanno inviato una proposta all’organo ufficiale degli studenti, che l’ha formalizzata in un disegno di norma. Hanno scritto articoli per i giornali a sostegno dell’iniziativa e hanno spinto a scriverne anche altri studenti e membri del corpo docente favorevoli. Hanno seguito debitamente il processo, durato quasi un anno, e hanno lavorato pazientemente con le due sottocommissioni a cui la burocrazia ha affidato il compito di esaminare la questione. Hanno elaborato tutti i dettagli, come il recupero delle ore di lezione e il rimedio per ogni conseguenza che la giornata festiva avrebbe potuto avere per i requisiti di accreditamento del college.

    Alla fine è arrivato il giorno del voto formale: non è stato unanime, ma la proposta è passata. Il Democracy Day ora è una festività ufficiale della Stanford University, grazie ad alcuni studenti che hanno cercato di percorrere per prima la strada normale.

    Saggiare il terreno nella burocrazia

    Quando David Koh è entrato a far parte del team Digital Service del Department of Homeland Security, gli sviluppatori gli hanno detto che non riuscivano ad avere accesso in lettura al database di produzione (che avrebbe permesso di capire quando gli utenti reali, che facevano domanda di visto, incontravano degli errori). Prima di ricorrere al suo capo (il vice CIO degli Stati Uniti) e suscitare un vespaio, David ha deciso di verificare di persona: ha mandato un messaggio al team delle approvazioni dell’IT chiedendo se lui e gli sviluppatori potevano avere accesso in lettura. Gli è stato risposto che avrebbe dovuto compilare un particolare modulo. Lo ha fatto e, dopo qualche email successiva, nel giro di un paio di settimane ha avuto l’accesso.

    David ha fatto copie del modulo e le ha inoltrate al team di sviluppo, con le istruzioni su dove inviarlo. Altri membri del team hanno compilato i moduli e qualche settimana dopo hanno ottenuto a loro volta l’accesso. Una volta che il team ha visto che quel processo impossibile in realtà funzionava, ha addirittura incluso il modulo di approvazione nel processo standard di accoglienza dei nuovi tecnici. Mentre i dipendenti di più lunga data si erano tanto abituati a una burocrazia disfunzionale da dare per scontato che un processo che non aveva funzionato una volta non avrebbe funzionato per sempre, un nuovo tentativo di seguire il normale processo di richiesta di approvazione è andato a buon fine: non è stata necessaria alcuna escalation.

    Dalla teoria alla pratica

    • Prova, per prima cosa, la strada normale. Anche se ti sembra ovvio che un processo esistente non funzioni, la burocrazia non risponde alla tua opinione o alla tua crescente frustrazione. In fin dei conti, dal punto di vista delle persone che al momento gestiscono il processo, funziona da decenni. Devi dimostrarlo.
    • Segui esattamente i processi esistenti. Questo ti aiuterà a identificare esattamente quali cambiamenti devono essere introdotti, invece di lamentarti, senza scendere nei dettagli, che un processo non funziona o che deve essere eliminato. Includi cronologie dettagliate, invece di lamentarti che un processo è lento. La documentazione di ciò che hai provato a fare senza successo può essere una prova importante per gli executive in una burocrazia. Per ogni punto dolente o di insuccesso, cerca collaborativamente aiuto dal team esistente per risolverlo. In questo modo potrebbero venire alla luce opzioni che hai trascurato e guadagnerai la partecipazione dei colleghi nella ricerca di soluzioni.

    Torna all’inizio.

    Questo articolo richiama contenuti da Rompere la burocrazia.

    Immagine di apertura di the blowup su Unsplash.

    L'autore

    • Marina Nitze
      Marina Nitze è partner presso Layer Aleph, una società specializzata nel ripristino di sistemi software complessi. Durante l'amministrazione Obama è stata CTO del Dipartimento degli Affari dei Veterani degli Stati Uniti d'America, Senior Advisor per la tecnologia alla Casa Bianca e la prima Entrepreneur-in-Residence al Dipartimento dell'Istruzione.
    • Nick Sinai
      Nick Sinai è Senior Advisor presso Insight Partners e siede nel consiglio di amministrazione di numerose altre società. Insegna alla Harvard Kennedy School ed è membro del Belfer Center for Science and International Affairs. È stato vice-CTO alla Casa Bianca durante l'amministrazione Obama. Nel 2021 ha co-fondato Digital Corps, un programma federale biennale per neolaureati che ha l'obiettivo di formare i nuovi leader al servizio del governo degli Stati Uniti nel campo della tecnologia.

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