Lezioni di leadership da Elon Musk in poi

Cinque lezioni di leadership da persone famose o che dovrebbero esserlo di più

1. Quanto Mark Zuckerberg pensa a lungo termine
2. Come le microimprese hanno portato Haier al successo
3. Come Patagonia si basi sul Management By Absence
4. Perché Jeff Bezos apprezza anche i fallimenti
5. Che cosa vuol dire essere visionari nello stile di Elon Musk

1. Quanto Mark Zuckerberg pensa a lungo termine

Nella sua Lettera del Fondatore del 2012, Zuckerberg scrisse: Non costruiamo servizi per fare soldi; facciamo soldi per costruire servizi migliori. Questa osservazione riflette la sua visione di ciò che dovrebbero essere gli affari: non la ricerca di profitti, ma il perseguimento di una passione per fornire beni o servizi di alta qualità ai clienti.

In particolare, Zuckerberg – che è sia CEO sia presidente di Meta – controlla oltre il 54 percento delle azioni della classe di voto della società, nonostante possieda solo il 13 percento delle azioni: questo è il risultato di una struttura azionaria a doppia classe, che viene in genere utilizzata per consentire agli imprenditori di mantenere il controllo sulle loro attività dopo che sono diventate pubbliche. Sebbene la comunità degli investitori abbia delle riserve in merito, questo tipo di struttura azionaria ha permesso a Zuckerberg di gestire la sua attività con una prospettiva a lungo termine.

Oltre ad avere una visione sul lungo periodo, Zuckerberg è noto per essere un amante del rischio: ritiene infatti che le aziende dovrebbero assumersi rischi calcolati per evitare di diventare stagnanti e rimanere indietro rispetto ai concorrenti. Parlando alla Stanford University nel 2011, affermò che, in un mondo in rapida evoluzione, l’unica strategia che garantisce il fallimento è quella di non correre rischi.

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Un’altra cosa in cui Zuckerberg crede è muoversi alla massima velocità. Per un certo periodo, Facebook fu noto per il suo motto Muoviti velocemente e accetta i fallimenti; più tardi il motto venne cambiato nello slogan meno accattivante Muoviti velocemente con un’infrastruttura stabile. Oggi muoversi velocemente è uno dei valori aziendali di Meta, insieme ad altri cinque tra cui concentrarsi sull’impatto a lungo termine, costruire cose fantastiche e vivere nel futuro.

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2. Come le microimprese hanno portato Haier al successo

Zhang Ruimin, fondatore e CEO di Haier, ritiene che il mondo di oggi, in rapida evoluzione e guidato dalla tecnologia, imponga ai dipendenti di avere uno spirito imprenditoriale. Per questo motivo, in Haier ha applicato un metodo organizzativo decentralizzato, noto come modello Rendanheyi, nel quale ogni singolo dipendente dovrebbe riuscire a creare un valore per i propri clienti.

Nel modello Rendanheyi, i team e gli individui hanno il potere di creare microimprese nel contesto dell’organizzazione più ampia: queste microimprese possono prendere le proprie decisioni aziendali e di assunzione, stabilire i compensi e decidere come ripartire le proprie risorse. Alcune di queste imprese autogestite sono note come utenti e si rivolgono al mercato; le altre, dette nodi, mettono a disposizione degli utenti le componenti loro necessarie, come la progettazione e la produzione, e i servizi di supporto, per esempio per le risorse umane, le finanze e l’IT. A prescindere dal fatto che siano utenti o nodi, le microimprese sono in ultima analisi responsabili nei confronti dei clienti dell’azienda.

Uno degli aspetti più rivoluzionari del modello è che le microimprese possono decidere se acquistare servizi da altre microimprese interne o rivolgersi a fornitori di servizi esterni. Le microimprese utente possono richiedere proposte ai nodi e quindi negoziare con loro i termini: di conseguenza, i nodi che non riescono a fornire la qualità del servizio richiesta dai loro utenti rischiano di perdere i clienti interni. Per garantire la collaborazione negli ambiti più importanti, come gli investimenti nella tecnologia, le microimprese sono organizzate in piattaforme basate sui prodotti che fabbricano (come le lavatrici) o sulla loro attività commerciale (come il marketing).

Il modello Rendanheyi fu proposto per la prima volta nel 2005, ma non ottenne un successo immediato: ci volle del tempo prima che la mentalità dei dipendenti si adattasse al nuovo metodo e gli individui si abituassero all’idea di non lavorare più in silos. Nell’ambito del passaggio al modello Rendanheyi, l’azienda lasciò andare più di 10 mila manager di medio livello. Partì inoltre con piccoli progetti pilota in un primo momento, replicandoli una volta valutato il loro successo. Solo nel 2016 il modello iniziò a mostrare davvero l’effetto sulle prestazioni grazie a quanto accumulato negli anni precedenti con il lavoro sulle microimprese.

Haier oggi è organizzata in oltre 4.000 microimprese, la maggior parte delle quali ha un numero di dipendenti compreso tra 10 e 15. Le microimprese utente orientate al mercato sono divise tra quelle che contribuiscono a reinventare il business degli elettrodomestici di Haier e quelle che rappresentano attività completamente nuove, che servono nuovi mercati o sviluppano modelli di business innovativi. Si prefiggono obiettivi di crescita e profitto ambiziosi e ci si aspetta che costruiscano i propri ecosistemi collaborando con altre aziende. Nel mentre, anche le microimprese nodo stabiliscono i propri obiettivi, che possono riguardare aree come la riduzione dei costi, il miglioramento della qualità e un maggiore uso dell’automazione. Quando gli obiettivi vengono raggiunti e superati, i lavoratori della microimpresa beneficiano di bonus e partecipazioni agli utili. Analogamente, viene attivato automaticamente un cambio della leadership se una microimpresa non riesce a raggiungere i suoi obiettivi di base per tre mesi consecutivi.

Secondo Zhang, l’innovazione non riguarda nuovi prodotti e tecnologie, ma lo sviluppo di nuovi metodi con cui ogni individuo in una microimpresa dovrebbe essere in grado di creare un valore per i clienti. Zhang afferma che le microimprese di successo all’interno di Haier sono motivate, ben organizzate e abili a cogliere le opportunità di mercato; quelle che non incarnano tutte e tre queste caratteristiche tendono a non durare nel tempo. Alcune microimprese riescono a garantire il capitale di rischio esterno e a ottenere IPO. Una delle microimprese di Haier, il marchio di computer gaming ThundeRobot, ha raggiunto con successo un’IPO nel 2017 e ha ottenuto entrate per 394 milioni di dollari al 2021.

Ad oggi, il modello Rendanheyi di Haier sembra aver portato all’azienda molto successo, insieme agli elogi degli esperti di management, perché incoraggia i dipendenti a collaborare, innovare e competere tra loro assumendo la responsabilità diretta di un’attività commerciale. Consente inoltre ai dipendenti di godere dei frutti dei loro sforzi. I critici potrebbero sostenere, tuttavia, che si tratta di un approccio al business leggermente spietato, che punisce il fallimento e potrebbe scoraggiare la sperimentazione e l’innovazione realmente radicali. Alla fine sarà il tempo a giudicare se tale critica è valida.

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3. Come Patagonia si basi sul Management By Absence

Non convenzionale e schietto, Yvon Chouinard è un ribelle radicale che sta cercando di trasformare il modo in cui pensiamo al business. Pioniere del capitalismo sostenibile, ritiene che la crescita economica non dovrebbe superare la capacità del mondo naturale di sostenere tale crescita. Per preservare il pianeta, sostiene anche che dobbiamo affrontare il problema del consumismo, incoraggiando le persone a comprare solo ciò di cui hanno bisogno, piuttosto che ciò che desiderano: sono questi principi, così sinceramente difesi da Chouinard, che sostengono la forza del brand Patagonia.

Chouinard ritiene che l’obiettivo ultimo di Patagonia non sia la quantità di profitto generata, ma il bene che può realizzare in un solo anno. Tuttavia, sa che un’azienda deve essere redditizia per rimanere in attività e dare l’esempio ad altre imprese: secondo la sua opinione, il profitto è ciò che un’azienda ottiene quando fa cose giuste. Nel frattempo, il suo atteggiamento nei confronti della crescita sfida uno dei principi fondamentali del capitalismo di oggi, quello secondo cui una crescita rapida – e fondamentalmente insostenibile – è sempre una buona cosa. Patagonia punta a crescere a un ritmo naturale, servendo i clienti che hanno davvero bisogno del suo abbigliamento piuttosto che creando un mercato artificiale di persone che vogliono i suoi capi solo per moda. Patagonia è membro di B Lab, un’organizzazione senza scopo di lucro che lavora per costruire una comunità di aziende, le B Corp, che si impegnano a migliorare le loro pratiche sociali e ambientali. B Lab è essa stessa una B Corp.

L’autobiografia di Chouinard, Let My People Go Surfing, delinea le filosofie alla base del continuo successo di Patagonia: il brand mira a realizzare prodotti utili e di alta qualità e si aspetta che i suoi capi siano i migliori del loro genere. Per garantire che i suoi prodotti siano davvero i più validi della categoria, i designer di Patagonia devono porsi diverse domande fondamentali, tra cui: è funzionale? È multifunzionale (cioè può essere utilizzato per più di un’attività, per esempio per l’arrampicata e ANCHE per lo sci)? È resistente e può sopportare un uso prolungato e intenso? È riparabile? È il più semplice possibile? È facile da pulire e curare? È bello? Causa danni inutili?

Patagonia lavora con un piccolo numero di fornitori e terzisti di alta qualità e intrattiene rapporti a lungo termine con loro, utilizzando il suo ruolo di cliente per migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto. Svolge compiti a casa approfonditi prima di impiegare un nuovo tessuto o fornitore e, soprattutto, cerca costantemente di migliorare i propri processi aziendali e non ha paura di prendere in prestito idee da altre aziende e culture.

È importante sottolineare che la cultura stessa di Patagonia riflette ancora le origini di Chouinard Equipment, un luogo di lavoro popolato da scalatori che amavano lavorare con i loro amici e che non rispettavano i valori aziendali tradizionali. Oggi, quando assume, l’azienda cerca dipendenti che siano anche clienti, ossia persone che amano la vita all’aria aperta e acquistano il marchio Patagonia, ma si rivolge anche a persone con altre passioni, che si tratti di canto, scrittura o attivismo ambientale, valorizzando la diversità di background per incoraggiare il pensiero flessibile e l’apertura a nuovi modi di agire. I reclutatori si prendono il tempo necessario durante l’assunzione per essere certi di individuare le persone che meglio si adattano ai principi dell’azienda; inoltre, per mantenere viva la cultura aziendale, assumono il più possibile dall’interno e investono nella formazione del personale.

Chouinard ritiene che il suo stile manageriale sia quello che viene definito MBA (Management By Absence): nel corso degli anni ha infatti trascorso molto tempo in giro per il mondo, lontano dall’ufficio, a raccogliere idee. Anche se Chouinard e sua moglie Malinda sono sempre stati strettamente coinvolti nelle attività di Patagonia, l’azienda ha sempre avuto anche un CEO. In effetti, Chouinard ritiene che non esista un CEO in grado di fare tutto: sono necessari amministratori con background e competenze diversi per le varie situazioni aziendali. Sostiene inoltre che i CEO efficaci non assumono immediatamente un consulente quando sorge un problema, ma cercano per prima cosa di risolvere il problema da soli.

Chouinard crede fermamente che il lavoro debba essere divertente e che debba costituire un mezzo con cui le persone possono perseguire le proprie passioni; non capisce perché alcuni lo considerino un vincolo per la vita degli individui. Questo spiega perché Patagonia ha una politica flessibile chiamata Let My People Go Surfing, che i dipendenti possono sfruttare per andare a fare surf, arrampicarsi o semplicemente andare a prendere i loro figli a scuola. Patagonia è anche fortemente impegnata a sostenere i genitori che lavorano, considerandolo un ottimo modo per attrarre e trattenere personale motivato: ecco perché l’azienda fornisce servizi di assistenza all’infanzia in loco e un doposcuola.

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4. Perché Jeff Bezos apprezza anche i fallimenti

Senza dubbio, Bezos è un uomo molto intelligente, ma ci sono innumerevoli altre persone ingegnose che hanno goduto solo di una frazione del suo successo. Che cosa lo rende diverso dagli altri? Le impressionanti conquiste di Bezos possono essere attribuite alla sua audace prospettiva, alla sua immensa curiosità intellettuale e alla sua volontà di correre rischi e imparare dagli errori. Crede avidamente nel potere della sperimentazione e si concentra fermamente sul lungo periodo, tanto che divenne un sostenitore della creazione di un valore a lungo termine ben prima che diventasse di moda, suggerendo agli azionisti di Amazon nel rapporto annuale del 1997: Crediamo che una misura fondamentale del nostro successo sarà il valore per gli azionisti che creeremo nel lungo periodo.

Come leader, Bezos è noto per la sua forte etica del lavoro e i suoi rigorosi standard: invoglia le persone a realizzare la sua visione, spingendole al punto che sia Amazon sia Blue Origin sono state accusate di promuovere culture lavorative tossiche. Ha dichiarato apertamente che non ama il termine equilibrio vita-lavoro, preferendogli il termine armonia vita-lavoro, poiché crede che la felicità sul lavoro aumenti la felicità nel privato, e viceversa. Nella sua prima lettera agli azionisti di Amazon, Bezos affermò:

Non è facile lavorare qui (quando parlo con le persone, dico loro: ‘puoi lavorare a lungo, duramente o in modo intelligente, ma in Amazon.com non ne puoi scegliere solo due su tre’), ma ci stiamo ingegnando per costruire qualcosa di importante, qualcosa di prezioso per i nostri clienti, qualcosa di cui tutti noi potremo parlare ai nostri nipoti. Queste cose non sono destinate a essere facili.

Nel periodo in cui stava creando Amazon, Bezos fu irremovibile: solo l’assunzione dei talenti più brillanti avrebbe consentito il successo dell’azienda. Per questo, cercò sempre di elevare gli standard di assunzione: Ogni volta che assumiamo qualcuno, questa persona dovrebbe alzare il livello per il reclutamento successivo, in modo che il pool di talenti complessivo sia sempre in miglioramento. Sapeva inoltre che i team di piccole dimensioni tendono a essere più agili e produttivi; così, sin dagli esordi dell’azienda, introdusse la cosiddetta regola delle due pizze, secondo la quale ogni team interno dovrebbe essere abbastanza piccolo da poter essere nutrito con due pizze [grossolanamente, due teglie di pizza al trancio italiana].

Bezos è rinomato per la sua antipatia verso le presentazioni di diapositive, poiché ritiene che danneggino il potere della narrazione. Al personale di Amazon fu pertanto chiesto di presentare le proprie idee sotto forma di documenti di sei pagine noti come resoconti, scritti in modo comprensibile (per stimolare la chiarezza del pensiero) e, se del caso, contenenti i comunicati stampa proposti.

Bezos adotta un approccio altamente metodico al processo decisionale. Mentre stabiliva se abbandonare il suo lavoro ben retribuito presso l’hedge fund per lanciare Amazon, usò quello che definì il suo quadro di minimizzazione del rammarico, immaginando come si sarebbe sentito quando avrebbe raggiunto gli 80 anni e avrebbe ripensato alla sua decisione.

Voglio ridurre al minimo il numero di rimpianti. Sapevo che, quando avrei avuto 80 anni, non mi sarei pentito di aver provato questa strada, non mi sarei pentito di aver provato a partecipare a questa cosa chiamata Internet… e sapevo che l’unica cosa di cui avrei potuto pentirmi sarebbe stata quella di non averci provato.

In passato, Bezos ha biasimato le organizzazioni che adottano un approccio universale al processo decisionale. Egli ritiene che fondamentalmente vi siano due tipi di decisioni da prendere e che pertanto le strategie decisionali debbano essere adattate alla natura della decisione. Le decisioni di tipo 1 sono consequenziali e irreversibili, o quasi: a suo parere devono essere prese metodicamente, con attenzione, lentamente, con grandi deliberazioni e consultazioni. Al contrario, le decisioni di tipo 2, facilmente modificabili e reversibili, possono e devono essere prese rapidamente da individui o piccoli gruppi in gamba nel giudicare. Il problema, sostiene, è che le grandi organizzazioni hanno la tendenza a utilizzare il pesante processo decisionale di tipo 1 per la maggior parte delle decisioni, comprese molte decisioni di tipo 2. Questo porta a lentezza, avversione al rischio imponderata, incapacità di sperimentare a sufficienza e, di conseguenza, a una riduzione dell’azione.

Il fallimento è qualcosa che Bezos accoglie con favore, poiché lo considera come una parte inevitabile dell’invenzione e del rischio: ammette infatti che Amazon ha subito fallimenti per miliardi di dollari. Tuttavia, ritiene che la maggior parte delle decisioni debba probabilmente essere presa solo con il 70 percento circa delle informazioni che uno vorrebbe avere. Se attendi il 90 percento delle informazioni, nella maggior parte dei casi risulterai lento.

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5. Che cosa vuol dire essere visionari nello stile di Elon Musk

Musk è chiaramente una persona straordinaria che ha realizzato cose straordinarie. Il suo più grande successo è probabilmente avere completamente trasformato due industrie affermate che ponevano tuttavia barriere estremamente elevate di fronte ai nuovi arrivati: la produzione automobilistica e il settore aerospaziale. Come ci è riuscito?

La risposta più semplice a questa domanda è che Musk è un grande visionario. Probabilmente, a sostenere tutti i suoi sforzi commerciali, almeno dal 2002, è stata una sola visione, quella di creare un futuro migliore per l’umanità. Crede nell’utilizzo del potere della tecnologia per proteggere il pianeta in cui viviamo attualmente e da qui nasce il suo interesse per i veicoli elettrici e le energie rinnovabili. Ritiene anche che la tecnologia possa aiutarci a ritagliarci un nuovo futuro su Marte come specie multiplanetaria, motivo per cui è così impegnato nell’esplorazione dello spazio.

Quali i principi che hanno consentito a Yvon Chouinard di fondare il brand sostenibile più iconico al mondo? Cosa ha portato Sir James Dyson a rivoluzionare il paradigma dell’aspirapolvere? Da dove viene la determinazione di Elon Musk per conquistare lo Spazio?

La visione di Musk è talmente avvincente che gli permette di procurarsi i servizi degli individui migliori e più brillanti e di motivarli a lavorare ore e ore per il raggiungimento dell’obiettivo finale. È noto per essere un capo difficile ed esigente, che non sopporta né gli sciocchi né la negatività; ciò nonostante, le persone vogliono lo stesso lavorare per lui perché lo trovano davvero stimolante. Dolly Singh, ex capo dei talenti di SpaceX, dichiarò a un documentario della BBC che Musk è probabilmente il miglior leader sulla faccia del pianeta.

Musk dà l’esempio ed è famoso per la sua immensa etica del lavoro: per mantenere in pista la produzione della Tesla Model 3, lavorò 120 ore alla settimana arrivando persino a dimenticarsi del suo compleanno. Si aspetta che anche le altre persone lavorino duramente ed è stato criticato in passato per esigere troppo dal suo staff: una volta rimproverò un dipendente di Tesla perché aveva saltato un evento di lavoro per assistere alla nascita di suo figlio.

Oltre a lavorare duramente, Musk ha un’altissima resistenza ed è in grado di gestire livelli estremi di stress e avversità. Non mi arrendo mai, disse una volta, quando fu interrogato sui primi fallimenti del suo programma spaziale. Dovrei essere morto o completamente incapace per farlo.

Come grande sostenitore del potere del feedback, Musk ritiene che la critica sia vitale per valutare che cosa sta andando bene in un progetto e che cosa non sta procedendo correttamente. Cerca costantemente le critiche, ha affermato. Una critica ponderata di qualsiasi cosa tu stia facendo è preziosa quanto l’oro. Dovresti chiedere un feedback a tutti quelli che puoi, ma in particolare ai tuoi amici. Raccomanda inoltre che gli imprenditori adottino l’approccio sbagliato, affinché l’obiettivo divenga sbagliare di meno.

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Questo articolo richiama contenuti da Business leader del terzo millennio.

Immagine di apertura di Benjamin Wedemeyer su Unsplash.