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Dal sistema informativo all’ERP

20 Aprile 1999

Dal sistema informativo all’ERP

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La decisione di sostituire l'intero sistema informativo con un ERP è una decisione molto impegnativa e deve tenere conto delle grandi implicazioni che comporta sulla gestione dall'azienda.

L’ERP (Enterprise Resource Planning) è un insieme di applicazioni software che consente all’azienda di integrare in tempo reale i dati utilizzati in tutta la sua organizzazione, indipendentemente dalla distanza e dall’attività che li ha generati.

Il nome deriva dal fatto che idealmente l’ERP è il successore dell’MRP (Material Resource Planning) al quale sono state integrate le applicazioni dell’area finanziaria, di quella delle Risorse Umane e delle Vendite/Marketing.

Il cuore dell’ERP è un database centralizzato che raccoglie I dati da, e li ridistribuisce a, tutti I moduli che supportano praticamente tutte le attività aziendali, consentendo di avere la situazione aziendale aggiornata in tempo reale.

Schema Rappresentativo dell’ERP

La struttura del sistema è piuttosto rigida e questo fa nascere la necessità di adattare il modo di operare dell’azienda al modo in cui opera l’ERP. Questo è in completo contrasto con ciò che si è fatto sino ad ora e cioè adattare il sistema informativo alle necessità dell’azienda.

In pratica l’ERP possiede una logica di base (secondo le aziende che forniscono questi sistemi la logica di base incorpora le best practices); questa logica ha “un’area di adattamento” rappresentata da innumerevoli variabili contenute in tabelle di configurazione del sistema, che consentono un certo adattamento al modo di operare dell’azienda.
Se, come quasi sempre accade, l’adattamento consentito dalla configurazione del sistema non è sufficiente ed esistono perciò grossi contrasti tra ciò che il sistema impone e ciò che l’azienda intende fare (notare che ciò che intende fare non è “ciò che è sempre stato fatto”) non rimane altro che passare alle personalizzazioni.

Struttura tipica di una implementazione ERP

Queste hanno praticamente solo svantaggi: sono costose (normalmente non sono comprese nel prezzo pattuito), richiedono tempi di realizzazione lunghi (normalmente alcuni mesi), minano l’affidabilità del sistema perché vanno a incidere su applicazioni già testate e infine rendono molto più difficile e costoso l’aggiornamento del software alle versioni successive (il software viene aggiornato periodicamente dalle aziende produttrici per correggere errori e/o per aggiungere nuove o diverse funzionalità che sono il frutto, in genere, della incorporazione nel sistema delle personalizzazioni richieste dai clienti).

Tanto per dare un’idea della complessità dei progetti di adozione dell’ERP, basta ricordare che il 70% di questi progetti è soggetto a fallimento (realizzazioni parziali o completi abbandoni).

Nonostante queste difficoltà, ci sono alcuni begli esempi di realizzazioni ERP perfettamente riuscite che possono essere citati come Best Practice.
La riuscita di un progetto di adozione di un sistema ERP pare essere legata ad una serie di fattori rintracciabili in tutti I casi considerati positivi.

Di seguito cito quelli rilevati alla Cisco System Inc., azienda operante nel settore delle reti di comunicazione, al quinto posto nella classifica delle Fortune 500 per ritorno sugli investimenti.

Gli elementi di successo sono stati (in ordine d’importanza):

  1. Commitment dell’Amministratore Delegato e del Top Management al progetto. Il progetto è stato considerato sin dal primo momento “un progetto dell’azienda”anziché un progetto IT. Era, in ogni caso, il più grande progetto sino a quel momento approvato (circa 40 Miliardi in Lire).
  2. Creazione di un team composto dai migliori elementi dell’azienda, in opposizione a quanto succede normalmente per cui ad un progetto vengono allocate risorse umane che tendenzialmente non hanno “altre cose importanti da fare”. Ciò ha permesso di poter contare su persone che erano in grado di prendere decisioni e, soprattutto, di risolvere I tanti problemi che nascono nella fase di adozione. Inoltre queste persone erano fortemente motivate a riuscire perché avevano lasciato un incarico importante e intendevano, alla fine del progetto, rientrare nella vita aziendale senza “portarsi dietro”un fallimento. Il team era inizialmente formato da 20 persone tra dipendenti dell’azienda, consulenti e dipendenti delle due aziende fornitrici dell’hardware e del software. Questo team si è occupato della scelta del sistema. Per l’adozione il team è stato ampliato a 100 persone. Particolarmente importante è stato il piano formativo, realizzato in fasi, prima per il gruppo iniziale (20 persone), poi per I 100 componenti il team di esecuzione del progetto ed infine per tutti I dipendenti, subito prima della definitiva partenza del sistema.
  3. Creazione di un partenariato molto forte con I tre fornitori principali: consulenti per la gestione del progetto, fornitori del software ERP, fornitori dell’hardware necessario ad adottare il sistema (il contratto prevede la fornitura della “capacità elaborativa necessaria”anziché di una particolare configurazione. Ciò si è rivelato fondamentale al momento del lancio definitivo del sistema in quanto l’hardware installato non era sufficientemente potente e il fornitore ha dovuto incrementarlo a sue spese);
  4. Basso livello di personalizzazione perseguito con molta tenacia. Ciò nonostante, sono state necessarie modifiche sostanziali che hanno comportato, nel caso del supporto post-vendita ai clienti, all’acquisizione di un altro pacchetto software perché quello integrato nell’ERP era in completo contrasto con ciò che l’azienda voleva fare;
  5. Scelta dell’ERP in base alla massima rispondenza al nucleo considerato fondamentale: il manufacturing. Ciò ha fatto scartare pacchetti più orientati agli aspetti amministrativi come, ad esempio, il SAP;
  6. Gestione del progetto attraverso una metodologia di project management ben precisa, introdotta e sostenuta molto bene dai consulenti;
  7. Tempi di adozione velocissimi: dal momento dell’OK da parte del Top Management, 9 mesi previsti e 9 mesi realizzati (con qualche strascico dovuto all’hardware per un paio di mesi).
  8. La necessità di sostituire l’attuale sistema perché inaffidabile e non in grado di “crescere”con il crescere delle necessità aziendali.

Questo elenco, sicuramente incompleto, può però essere considerato una sorta di vademecum per l’adozione di un progetto ERP.
La decisione di sostituire l’intero sistema informativo con un ERP è però una decisione molto pesante e deve veramente tenere conto delle grandi implicazioni su tutta la gestione dall’azienda.

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