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Costruire aziende, prodotti, startup, vite di successo

17 Gennaio 2024

Costruire aziende, prodotti, startup, vite di successo

di

Se durante la nostra carriera vogliamo costruire qualcosa, vivremo esperienze che segneranno il percorso e ci aiuteranno ad arrivare il successo.

Nel mondo del business, la parola costruire ha molte forme

  1. Come migliorare il customer journey con un cacciavite
  2. Come riconoscere una grande idea
  3. Come cambiare il mondo con un music player
  4. Che cosa vuol dire diventare CEO
  5. Come formare un consiglio di amministrazione

1. Come migliorare il customer journey con un cacciavite

Abbiamo preso tutto quello che sapevamo del settore e dei potenziali clienti di Nest, di demografia e psicografia, e abbiamo creato due persona diverse, una donna e un uomo. L’uomo si occupava di tecnologia, amava il suo iPhone, era sempre alla ricerca di nuovi gadget interessanti. La donna era quella che decideva, stabiliva che cosa entrava in casa e ci rimaneva e che cosa veniva restituito. Anche lei amava le cose belle, ma era un po’ diffidente della tecnologia super-nuova, non ancora testata.

Abbiamo dato loro un nome e un volto. Abbiamo preparato mood board della loro casa, dei figli, dei loro interessi, del loro lavoro. Sapevamo quali brand amavano, che cosa li irritava della loro casa e quanto spendevano per le bollette del riscaldamento in inverno.

Dovevamo vedere il mondo attraverso i loro occhi, per capire perché l’uomo avrebbe potuto interessarsi a quell’oggetto; così avremmo potuto convincere la donna a tenerlo.

Così funziona la prototipazione e così si trasformano i concetti astratti in rappresentazioni fisiche. Trasformi l’architettura del tuo messaggio in parole e immagini su una scatola. Si trasforma qualcuno in un negozio in Beth della Pennsylvania.

Poi si procede da lì. Per ogni passo, lungo ogni anello della catena.

Il momento del test

Quando erano pronti i prototipi del termostato effettivo, li abbiamo dati da testare a persone reali. Sapevamo che l’installazione da parte del cliente poteva essere un enorme ostacolo, perciò tutti erano con il fiato sospeso, in attesa di vedere come sarebbe andata. Le persone avrebbero preso la scossa? Avrebbero scatenato un incendio? Avrebbero abbandonato il progetto a metà strada perché troppo complicato?

Presto i nostri tester si sono fatti sentire: era andato tutto bene. Tutto a posto e funzionante! Ma per installarlo c’era voluta quasi un’ora.

Abbiamo avuto un sussulto. Merda. Un’ora era troppo. Beth della Pennsylvania non sarebbe stata molto contenta di togliere la corrente, fare un buco nella parete e trafficare con fili sconosciuti per un’ora. Doveva essere un progetto fai-da-te semplice, una miglioria veloce.

Allora abbiamo approfondito quanto ci riferivano: perché c’era voluto così tanto tempo? Che cosa ci eravamo persi?

Leggi anche: Trovare i finanziamenti per una startup

Abbiamo scoperto che non ci eravamo persi nulla, ma lo stesso non poteva dirsi per i nostri tester. Avevano passato i primi trenta minuti a cercare gli strumenti, lo spellafili, il cacciavite a punta piatta, no, aspetta, serve un Phillips. Dove ho messo adesso quello piccolo?

Una volta raccolto tutto il necessario, il resto dell’installazione filava liscio. Venti, trenta minuti al massimo.

Sospetto che la maggior parte delle aziende avrebbe tirato un sospiro di sollievo. L’installazione richiedeva venti minuti, e quello avrebbero detto ai loro clienti. Grande. Problema risolto.

Diversamente da (quasi) qualunque altra azienda

Quello però era il primo momento in cui le persone interagivano con il nostro dispositivo. La loro prima esperienza di Nest. Acquistavano un termostato da 249 dollari e si aspettavano un tipo di esperienza diverso. Noi dovevamo superare le loro aspettative. Ogni minuto, dall’apertura della confezione alla lettura delle istruzioni all’applicazione a parete alla prima accensione del riscaldamento, tutto doveva filare incredibilmente liscio. Un’esperienza semplice, facile, piacevole.

Noi poi conoscevamo Beth. Cercare un cacciavite nel cassetto della cucina, poi nella scatola degli attrezzi in garage; no, aspetta, forse è in quell’altro cassetto… tutto questo non l’avrebbe fatta divertire. Avrebbe cominciato ad alzare gli occhi al cielo al quinto minuto. Si sarebbe sentita frustrata e irritata.

Così abbiamo cambiato il prototipo. Non il prototipo del termostato, quello dell’installazione. Abbiamo aggiunto un nuovo elemento: un piccolo cacciavite. Aveva quattro diverse punte intercambiabili e stava nel palmo della mano, era elegante e carino. Molto più importante, era incredibilmente comodo.

Il cacciavite originale Nest

Il cacciavite originale Nest aveva un costo di produzione di circa 1,50 dollari, perciò la sua inclusione in ogni confezione ha fatto molto discutere i componenti di un team che era concentrato sul controllo dei costi e la redditività. La forma amichevole del cacciavite, però, faceva sembrare meno impegnativa l’installazione del termostato stesso, inoltre il cacciavite era così comodo che funzionava come strumento di marketing anche molto dopo la vendita.

A quel punto, dunque, invece di andare a rovistare in cassetti e scatole degli attrezzi, per trovare lo strumento giusto per staccare dalla parete il vecchio termostato, i clienti semplicemente aprivano la confezione e vi trovavano esattamente tutto quello che serviva. Un momento di frustrazione trasformato in un momento di delizia.

Poi si è trasformato in molto più di quello.

Il cacciavite non era mai solo per l’installazione, aveva effetti che si propagavano lungo tutto il customer journey.

Ogni volta che avessero aperto il cassetto della cucina, però, le persone avrebbero visto il piccolo, elegante cacciavite Nest, e avrebbero sorriso.

Ogni volta che avessero dovuto sostituire le batterie della macchinina dei figli avrebbero preso in mano il nostro cacciavite. E subito il cacciavite sarebbe diventato il giocattolo e l’automobilina sarebbe stata dimenticata.

Sapevamo che non sarebbe stato solo uno strumento per l’hardware: era uno strumento di marketing. Avrebbe aiutato i clienti a ricordarsi di Nest. Li avrebbe aiutati a innamorarsi.

E avrebbe aiutato le persone a scoprirci. Ci sono stati giornalisti che hanno scritto articoli su quel cacciavite. Era presente in tutte le recensioni a cinque stelle. Era PR gratuita, carburante per il passaparola. Sul bancone all’ingresso della Nest, invece di un cestino di caramelle, avevamo un cestino pieno di cacciavite. È diventato un simbolo dell’intera esperienza utente: ben progettato, elegante, di lunga vita ed estremamente utile.

Per questo non avrei mai permesso a nessuno di eliminarlo.

Lotta per il tuo cacciavite

Era una lotta costante, a ogni nuova generazione di termostati. Il cacciavite era costoso, riduceva i nostri margini. Così c’era sempre una torma di persone che chiedevano di eliminarlo, che non riuscivano a capire perché gonfiare a quel modo il nostro COGS (cost of goods sold, costo del venduto).

Non capivano però che non era una voce diretta nel costo del venduto: era una spesa di marketing e per l’assistenza. Quel cacciavite ci ha fatto risparmiare tantissimo denaro in assistenza telefonica. Invece di telefonate irose, abbiamo avuto clienti felici che esaltavano online la loro perfetta esperienza.

Se non avessimo riflettuto sull’installazione con la stessa cura e la stessa attenzione che abbiamo dedicato al termostato, non ci sarebbe mai venuto in mente di inserire un cacciavite in ogni confezione.

E se non avessimo ragionato su tutto il ciclo di vita del cliente, dalla scoperta all’assistenza alla fedeltà, avremmo semplicemente inserito quel tipo di microscopico cacciavite monouso che si trova insieme ai mobili IKEA. Noi invece abbiamo incluso quattro punte (più di quelle che erano necessarie per installare il termostato), in modo che le persone potessero utilizzarlo praticamente per qualsiasi cosa. Così Nest poteva rimanere nella loro mente finché il cacciavite rimaneva nel loro cassetto. Anche di più.

Quando un’azienda dedica quel tipo di cura e di attenzione a ogni parte del percorso del cliente, le persone se ne accorgono. Il nostro prodotto era buono, ma in ultima istanza è stato tutto il viaggio che definiva il nostro brand. Era quello che rendeva speciale Nest. È quello che rende speciale Apple. È quello che consente alle aziende di andare al di là del prodotto e di creare una connessione, non con utenti e consumatori ma con esseri umani. È così che si crea qualcosa che le persone ameranno.

Torna all’inizio.

2. Come riconoscere una grande idea

Ci sono tre elementi che caratterizzano ogni grande idea.

  1. Risolve un perché. Molto prima di decidere che cosa farà un prodotto, dovete capire perché le persone lo vorranno. Il perché determina il che cosa.
  2. Risolve un problema che molte persone incontrano nella vita quotidiana.
  3. Ti perseguita. Anche dopo aver condotto le ricerche del caso, averla studiata, avere provato a realizzarla ed esserti resi conto che sarà difficile concretizzarla nel modo giusto, non riesci a smettere di pensarci.

Individuata la grande idea, si comincia ad approfondire.

  • Come prima cosa, sei colpito da quanto sia bella quest’idea. Come è possibile che nessuno ci abbia mai pensato?
  • Poi cominci a esaminarla. E beh, sì, qualcuno ci ha pensato. Ha provato e ha fallito. O magari ti sei davvero imbattuto in qualcosa che nessuno ha mai fatto in precedenza, e il motivo è questo ostacolo pazzesco, impossibile, che non c’è modo di aggirare. Inizi a capire quanto sarebbe difficile realizzarla, c’è così tanto che non sai. Allora la metti da parte.
  • Però non riesci a togliertela dalla testa. Così cominci a fare qualche ricerca, qua e là. Inizi a fare qualche schizzo, qualche programmino, o a scrivere, creando piccoli prototipi di quello che questa cosa potrebbe essere. Dalla tua borsa continuano a uscire tovagliolini con qualche disegno. Il tuo blocco per appunti è pieno di idee di funzionalità, idee per le vendite, idee per il marketing, idee per il modello di business. Pensi che magari chi in passato ha provato a realizzare quest’idea ha seguito l’approccio sbagliato. O magari un ostacolo che bloccava gli altri ora può essere rimosso grazie a una nuova tecnologia: forse è finalmente arrivato il momento di quest’idea.
  • A questo punto inizia a diventare più reale per te, così decidi di impegnarti davvero a rifletterci, a scavare più a fondo per prendere una decisione informata. Devi capire se sia il caso di perseguire quest’idea fino in fondo oppure no.
  • Un giorno ti rendi conto che c’è un modo per aggirare quell’ostacolo impossibile. Sei elettrizzato! Finché non vedi il successivo posto di blocco sulla strada. Accidenti. Non funzionerà mai. Ma continui a scavare e a provare cose e a chiedere consiglio agli esperti e agli amici, finché non ti rendi conto che in realtà forse c’è un modo per aggirare anche quell’ostacolo.
  • Le persone iniziano a chiederti del tuo progetto: da dove partirai? Posso entrarci anch’io? Cerchi investimenti informali? Ogni ostacolo si trasforma in un’opportunità, ogni problema ti spinge a trovare una nuova soluzione, e ogni soluzione fa crescere il tuo entusiasmo per quest’idea.
  • Anche se le incognite sono ancora un milione, non sono più incognite incognite. Hai capito lo spazio, puoi vedere che cosa potrebbe diventare questa impresa. E inizi a prendere slancio, grazie a tutte le ricerche che hai svolto e alle barriere che hai conquistato. Hai l’impressione che tutto cominci a quadrare. Senti visceralmente che questa è la decisione giusta. Perciò stringi i denti e ti butti.

Le idee migliori sono antidolorifici, non vitamine.

Le pillole di vitamine ti fanno bene, ma non sono essenziali. Puoi saltare la vitamina del mattino per un giorno, un mese o tutta una vita e non notare mai la differenza.

Invece noterai molto in fretta se hai dimenticato di prendere un antidolorifico.

Torna all’inizio.

3. Come cambiare il mondo con un music player

La tecnologia di base del primo iPod non era stata progettata in Apple.

Non era stata nemmeno progettata per un dispositivo palmare.

Verso la fine degli anni Novanta le persone hanno iniziato a riempire i loro dischi fissi di file audio MP3. Per la prima volta era possibile memorizzare musica a qualità (sufficientemente) alta in file abbastanza piccoli da poter scaricare sul computer grandi biblioteche di brani.

Se però avevi un lussuoso sistema stereo per l’ascolto della musica, non potevi usarlo. Gli impianti stereo erano fatti per i nastri e i CD, perciò tutti riproducevano la musica appena scaricata con le misere casse del computer.

Nel 1999 vedevo la possibilità di qualcosa di meglio. Non un riproduttore MP3, un jukebox per l’audio digitale.

Questo, perlomeno, è quello che avevo proposto a RealNetworks, ma il posto era sbagliato, le persone erano quelle sbagliate, era tutto sbagliato. Perciò ho pensato, al diavolo, me lo faccio da me.

Le parole che hanno segnato l’avvio di mille startup.

Nasce una startup

La mia si chiamava Fuse Systems.

L’ispirazione mi era venuta da un progetto della Philips, dove avevano tentato di costruire uno home theater con riproduttore di DVD che eseguiva Windows, così da poter navigare in Internet sul televisore e in qualche modo riprodurre audio in streaming dal Web (come si poteva riprodurre in streaming qualcosa prima del Wi-Fi).

La Philips se ne rendeva conto, ma non è riuscita a farne tesoro. È sprofondata nel mondo Microsoft e ha costruito un PC che si illudeva di essere uno stereo. Si erano concentrati su quello che potevano costruire, non sul perché qualcuno potesse volerlo. Io ci ho ragionato e ho pensato: No, nonono. Non si può usare Windows: avevo sbattuto la testa contro un sistema operativo Microsoft per anni e sapevo che era un vicolo cieco per l’elettronica di consumo. Chi vuole aspettare due minuti perché il televisore si avvii? E lo home theater doveva essere semplificato per chi non era uno smanettone. Bisognava fare qualcosa che chiunque potesse semplicemente accendere e far funzionare.

Ho trovato un po’ di seed money e mi sono buttato. Dovevo costruire un’azienda. E non un lavoretto secondario, di poca importanza come una startup da college. Doveva essere una vera azienda. Un’impresa seria.

Era il 1999. Silicon Valley esplodeva di denaro, talenti e idee e noi eravamo partiti. Ero ispirato. Determinato.

Nulla avrebbe potuto fermarci.

E queste, ovviamente, sono le parole che hanno fatto precipitare nel baratro mille startup.

Nell’aprile 2000 la bolla di Internet è scoppiata. Proprio mentre iniziavo a cercare finanziamenti, la costante cascata di denaro che si era riversata sulla Silicon Valley si è prosciugata dalla sera alla mattina.

Ho tenuto ottanta presentazioni in differenti società di venture capital. Ottanta. Tutte fallite. Gli investitori si stavano arrabattando a salvare le startup in cui avevano già investito (eccessivamente) e nessuno era interessato a finanziare costosa elettronica di consumo quando il mercato azionario stava affondando, aziende andavano a gambe all’aria e miliardi di dollari stavano andando in fumo. Arrivare al momento giusto è tutto e il momento non poteva essere peggiore. Non sono riuscito a raccogliere un centesimo.

Dalla morte di una startup alla nascita di iPod

Un giorno, al culmine del mio disperato e affannoso tentativo di finanziare la mia azienda, sono andato a pranzo con un vecchio amico dei tempi di General Magic. Gli ho raccontato a che cosa stavo lavorando e quali fossero le difficoltà, la miscela vorticosa e nauseante di entusiasmo per quello che stavamo creando e di profondo terrore di dover chiudere tutto. Mi ha espresso la sua simpatia, ha mangiato il suo sandwich e mi ha fatto tanti auguri.

Il giorno seguente è andato a pranzo con una persona che lavorava alla Apple e questa gli ha accennato che stavano avviando un nuovo progetto. Per caso conosceva qualcuno che avesse esperienza nella costruzione di dispositivi palmari?

Il giorno dopo ancora ho ricevuto una telefonata dalla Apple.

Riporre le speranze nella Apple era una bella scommessa. A quell’epoca Steve Jobs era tornato al timone, ma nel corso del decennio precedente la Apple era finita in una spirale morale, lanciando una serie di prodotti mediocri che avevano portato l’azienda sull’orlo del collasso. Il Macintosh faticava a superare il 2 percento di quota di mercato negli Stati Uniti; le vendite dei computer Apple erano stagnanti. La valutazione di mercato di Apple era intorno ai 4 miliardi di dollari; quella di Microsoft era intorno ai 250 miliardi di dollari.

Apple stava morendo, ma Fuse stava morendo ancora più in fretta.

Così ho accettato quel lavoro.

Dieci mesi per costruire un bestseller

  • La telefonata dalla Apple è arrivata durante la prima settimana del gennaio 2001.
  • Un paio di settimane dopo sono diventato consulente alla guida dello studio sull’iPod. Non era ancora iPod, però: il nome in codice era P68 Dulcimer e non c’erano né un team, né prototipi, né progetto, nulla.
  • In marzo, Stan Ng e io abbiamo presentato l’idea dell’iPod a Steve Jobs.

Il modello di iPod in polistirolo usato per convincere Steve Jobs

Questo è il modello in polistirolo che ho realizzato nel marzo 2001 per convincere Steve a dare il suo benestare al progetto iPod.

  • Durante la prima settimana di aprile sono diventato dipendente a tempo pieno e ho portato con me il team di Fuse.
  • Alla fine di aprile, Tony Blevins e io abbiamo trovato l’azienda per la produzione, Inventec, a Taiwan.
  • In maggio ho assunto DJ Novotney e Andy Hodge, i primi ad aggiungersi al team originale di Fuse.
  • Il 23 ottobre 2001 (dieci mesi dopo avere iniziato) è venuto al mondo l’iPod, il nostro bambino grassottello di plastica e acciaio inossidabile.

Il primo iPod, commercializzato in ottobre 2001

Questo era il primo iPod, commercializzato nell’ottobre 2001 con il famoso slogan “A thousand songs in your pocket”, “Mille canzoni in tasca”. Misurava 4,02 × 2,43 pollici (10,2 × 6,2 cm), aveva un prezzo di listino di 399 dollari ed era estremamente vicino al modellino originale che avevo preparato con il polistirolo sette mesi prima.

Ho avuto l’incredibile fortuna di guidare il team che ha realizzato le prime diciotto generazioni dell’iPod. Poi abbiamo avuto un’altra opportunità incredibile, l’iPhone. Il mio team ha creato l’hardware, il metallo e vetro che potevate tenere in mano e il software fondamentale per gestire e produrre il telefono. Abbiamo scritto il software per lo schermo sensibile al tocco, il modem cellulare, il telefono cellulare, il Wi-Fi, il Bluetooth e così via. Poi lo abbiamo fatto di nuovo per l’iPhone di seconda generazione. E poi ancora per la terza.

Dieci anni di crescita

In un baleno è arrivato il 2010.

Ho passato nove anni alla Apple. È stato il posto in cui finalmente sono cresciuto. Non gestivo più solo un team: guidavo centinaia, migliaia di persone. È stata una trasformazione profonda nella mia carriera e in chi ero.

Dopo un decennio di fallimenti, finalmente avevo fatto qualcosa (due cose, in realtà) che le persone volevano davvero. Finalmente ce l’avevo fatta.

Ma non lo avevo percepito come un successo all’inizio. E nemmeno alla fine. Era ancora lavoro, un passo dopo l’altro.

Apple è l’azienda in cui ho imparato dove tirare la linea: è abbastanza completo? È abbastanza buono?

È dove ho imparato il vero significato di design.

Ed è dove ho imparato a organizzare il mio cervello e il mio team in condizioni di pressioni intense, sfibranti, senza fine.

Torna all’inizio.

4. Che cosa vuol dire diventare CEO

Non c’è niente di esattamente uguale a essere CEO, e nulla che ti prepari a esserlo, neanche essere a capo di un team o di una divisione enormi di un’azienda, saldamente insediati nella C-suite. In quelle posizioni, c’è sempre qualcuno sopra di te, ma i gradini si fermano definitivamente all’altezza del CEO. Come tale, poi, imposterai il tono di tutta l’azienda. Anche se esistono un consiglio di amministrazione, partner, investitori, collaboratori, alla fine tutti guardano a te.

Le cose a cui presti attenzione e di cui ti preoccupi diventano priorità per l’azienda. I CEO migliori spingono il team a puntare alla grandezza, poi si prendono cura dei suoi componenti per assicurarsi che possano raggiungerla. I CEO peggiori si preoccupano solo di mantenere lo status quo.

Esistono in generale tre tipi di CEO.

  1. I CEO babysitter sono i custodi dell’azienda e sono concentrati sul mantenerla sicura e prevedibile. In generale sovrintendono alla crescita di prodotti esistenti, che hanno ereditato, e non si assumono rischi che possano spaventare executive o azionisti. Invariabilmente portano alla stagnazione e al deterioramento delle aziende. I CEO della maggior parte delle aziende quotate sono babysitter.
  2. I CEO genitori spingono l’azienda a crescere ed evolvere. Si assumono grandi rischi per ottenere ricompense più grandi. Fondatori innovativi, come Elon Musk e Jeff Bezos, sono sempre CEO genitori. È possibile esserlo, però, anche se non si è tra i fondatori dell’azienda: è il caso di Jamie Dimon di JPMorgan Chase o di Satya Nadella di Microsoft. Pat Gelsinger, che recentemente ha assunto la posizione di CEO di Intel, sembra il primo CEO genitore di questa azienda dai tempi di Andy Grove.
  3. I CEO incompetenti di solito sono o semplicemente inesperti o fondatori inadatti a guidare un’azienda dopo il raggiungimento di una certa dimensione. Non sono all’altezza né di essere babysitter né di essere genitori, perciò l’azienda ne soffre.

Il compito è preoccuparsi di tutto, avere a cuore tutto.

Ricordo di essermi recato una volta alla fabbrica della Aston Martin, per un incontro con il CEO. Erano le 9 del mattino e pioveva a dirotto nel piazzale. A un certo punto abbiamo dovuto fermare l’auto perché un tizio con un impermeabile giallo e galosce ci stava attraversando la strada. Quando siamo arrivati alla riunione, ecco entrare il tizio con le galosce. Era il CEO. Andy Palmer aveva percorso il piazzale, ispezionando personalmente ogni auto che usciva dalla catena di montaggio.

Il tuo compito è interessarti

Non devi essere esperti in tutto. Devi solo avere a cuore tutto.

Non importa quale sia il tuo stile di leadership, che tipo di persona sia tu: se vuoi essere un grande leader, devi seguire quest’unica regola cardinale.

Gli altri aspetti comuni ai leader di successo sono altrettanto immediati.

  • Chiamano le persone (e se stessi) a rispondere di quello che fanno e spingono per avere risultati.
  • Mettono le mani in pasta, ma solo fino a un certo punto. Sanno quando fare un passo indietro e delegare.
  • Sanno tenere d’occhio la vision di lungo termine anche quando sono immersi nei dettagli.
  • Apprendono costantemente, sono sempre interessati a nuove opportunità, nuove tecnologie, nuove tendenze, nuove persone. E lo fanno perché sono impegnati e curiosi, non perché queste cose possono alla fine generare guadagni.
  • Se sbagliano, lo ammettono e rispondono dei propri errori.
  • Non hanno paura di prendere decisioni difficili, anche quando sanno che irriteranno e faranno arrabbiare qualcuno.
  • Si conoscono in genere abbastanza bene. Hanno un’idea chiara dei propri punti di forza e dei propri punti deboli.
  • Sanno riconoscere la differenza fra una decisione guidata dalle opinioni e una guidata dai dati e si comportano di conseguenza.
  • Si rendono conto che niente deve essere loro, anche se è nato grazie a loro. Tutto deve essere del team. Dell’azienda. Sanno che il loro compito è festeggiare giubilando i successi di tutti gli altri, assicurarsi che siano riconosciuti loro i giusti meriti, e tengono poco per se stessi.
  • Ascoltano. Il loro team, i loro clienti, il consiglio di amministrazione, i loro mentori. Prestano attenzione alle opinioni e ai pensieri delle persone che hanno intorno e modificano le proprie idee quando ricevono nuove informazioni da fonti di cui si fidano.

Torna all’inizio.

5. Come formare un consiglio di amministrazione

I cattivi CdA hanno forme e dimensioni diverse e possono metterti nei guai in un milione di modi diversi, ma in generale ricadono in una delle tre categorie seguenti.

  1. Consigli di amministrazione indifferenti: sono quelli in cui la maggioranza dei componenti pensa ad altro. A volte un investitore fa parte di molti consigli diversi e ha una mentalità del tipo a volte si vince, a volte si perde e ha già scritto il nome della tua azienda nella colonna delle perdenti.
  2. Consigli di amministrazione dittatoriali: sono l’opposto, troppo coinvolti, troppo controllanti. Tengono le redini così strette che il CEO non ha la libertà di guidare l’azienda in modo indipendente. Molte volte del consiglio fa parte uno dei fondatori (o due o tre), che vuole ancora avere il controllo. Così il CEO finisce per comportarsi più come un COO: prende ordini, soddisfa le richieste, mantiene il treno in movimento ma non ha voce in capitolo sulla sua destinazione.
  3. Consigli di amministrazione inesperti: sono formati da persone che non conoscono l’azienda, non sanno che cosa debba fare un buon CdA o un buon CEO, e non sono in grado di porre domande pertinenti al CEO, meno che mai di licenziarlo. Questi consigli spesso hanno troppa paura per agire in modo deciso. Gli investitori temono che, se mettono in difficoltà il CEO non potranno investire nel successivo round di investimento o si faranno la reputazione di quelli che licenziano i fondatori e le nuove startup non vorranno lavorare con loro.

Normalmente le aziende con CdA inesperti finiscono sempre per esaurire le risorse finanziarie. Non raggiungono mai i loro obiettivi trimestrali e danno sempre la colpa ai problemi di mercato, invece che al CEO o a se stessi. Non sanno come richiamare nuovi talenti e nuove competenze e semplicemente sorridono e annuiscono fino al collasso.

Build

I prodotti si sviluppano sempre a partire dagli uomini e la natura umana non cambia mai: l’importante è costruire qualcosa che abbia un valore.

Anche se non è adeguato, se sollecita troppo o non abbastanza, se fa le cose sbagliate, un consiglio è una parte necessaria dell’infrastruttura di qualsiasi azienda. Deve esistere.

Se lo definisci bene, non sarai mai vittima del tuo consiglio di amministrazione. In quanto CEO, contribuirai a dargli forma. I CdA cambiano sempre in base al CEO: il consiglio sotto Steve Jobs era diverso da quello che era con Tim Cook. Il consiglio fa da complemento ai punti di forza di un CEO e non ci sono due CEO uguali.

Quindi, quando sceglii i componenti del tuo consiglio di amministrazione, ecco quali sono i tipi di persone da prendere in considerazione.

  1. Nuclei di cristallo. Come avete bisogno di nuclei di cristallo per far crescere il tuo team, vorrai nel consiglio di amministrazione qualcuno che conosca tutti, che l’abbia già fatto in precedenza e possa suggerire altre persone meravigliose da inserire nel consiglio o nella vostra azienda. Un nucleo di cristallo riesce a indicare che cosa manca nel consiglio e vi dirà chi chiamare, o lo chiamerà per te.
  2. Un presidente. Non è obbligatorio, ma può essere utile. Un presidente fissa l’ordine del giorno, conduce le riunioni, raduna il gregge. A volte il presidente è il CEO, a volte è un altro componente del consiglio, a volte non esiste alcun presidente formale. Ho visto funzionare tutti questi tre casi.
  3. Gli investitori giusti. Quando scegli gli investitori, ne scegli anche uno o due come componenti del consiglio di amministrazione. Non vorrai che gli investitori pensino solo in termini di numeri e dollari e non comprendano le difficoltà e la fatica della creazione. Trova investitori che abbiano esperienza nel lavoro che fai e che capiscano bene quanto sia difficile farlo bene. Trova esseri umani con cui ti faccia piacere andare a pranzo. Se hai un’azienda abbastanza interessante, puoi parlare in anticipo con i tuoi investitori e selezionare la persona che la società inserirà nel tuo consiglio. A volte i CEO non accettano l’offerta di investimento più alta, pur di avere la certezza di ottenere un componente migliore nel consiglio di amministrazione.
  4. Operatori. Sono persone che hanno occupato una posizione simile alla tua in precedenza e sanno che costruire un’azienda è come andare sulle montagne russe. Quando i consiglieri investitori cominciano a rimproverarti perché non hai fatto i numeri previsti, i consiglieri operatori possono intervenire e spiegare le realtà della situazione. Possono raccontare come non accada mai che tutto vada secondo i piani. Poi possono aiutarti a predisporre un nuovo piano, con nuove tecniche e nuovi strumenti.
  5. Competenti. A volte avrai bisogno di qualcuno che conosca a fondo qualcosa di molto specifico (brevetti, vendite B2B, la produzione dell’alluminio o quel che sia) ma siano troppo esperti o troppo impegnati nel loro attuale progetto per accettare un lavoro all’interno della tua azienda. Perciò l’unico modo per raggiungerli è offrire loro un posto nel consiglio. Quando Apple stava pensando di entrare per la prima volta nel mondo del retail, né Steve Jobs né altri nel consiglio di amministrazione sapevano come muoversi, perciò è stato coinvolto Mickey Drexler, il CEO di GAP. Mickey è stato quello che ha suggerito loro di affittare un hangar per aerei e di creare prototipi completi di vari design dei negozi, poi di andare a visitarli di persona come clienti reali, prima di decidere quale forma presentare al pubblico.

Torna all’inizio.

Questo articolo richiama contenuti da Build.

Immagine di apertura originale di Jimmy Chang su Unsplash.

L'autore

  • Tony Fadell

    Tony Fadell ha iniziato la sua trentennale carriera nella Silicon Valley presso General Magic.
    Nel 2001 è stato assunto da Apple per gestire i team che hanno inventato l’iPod e l’iPhone. In seguito ha fondato Nest e creato il termostato Nest Learning. Nella sua carriera è stato autore di oltre 300 brevetti. Oggi dirige Build Collective, società di investimento e consulenza, che sostiene e forma la futura generazione di startup che stanno cambiando il mondo.

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