In questo articolo esulo leggermente dalla mission della mia rubrica, parlando di una iniziativa presa da un ente pubblico Statunitense. Non quindi, a stretto rigor di termini, Business; stiamo però parlando di un’idea molto promettente in termini di potenziali applicazioni al settore privato, sia direttamente sia per estensione a problematiche affini o distanti.
Il problema
Tutta la faccenda nasce dalla rilevazione di una seria problematica all’interno del Bureau of Motor Vehicles americano (grosso modo, un ente comparabile con la nostra Motorizzazione Civile).
La problematica consisteva nel formarsi di lunghe code e nella conseguente generazione di una Customer Dissatisfaction nelle persone costrette a prolungate permanenze all’interno degli uffici per sbrigare le proprie pratiche.
La soluzione tradizionale
La maggior parte di noi (io compreso, lo confesso) vittime di una cultura aziendalistica poco progressista e con poca vision, avrebbero affrontato il problema attraverso una BPR (Business Process Reengineering).
Avremmo dunque dato il via a una serie di analisi dei processi e delle procedure con cui vengono svolti i compiti, avremmo implementato l’analisi dei punti critici e dei colli di bottiglia, avremmo definito una reingegnerizzazione dei flussi e delle procedure.
In termini non consulenziali: avremmo cercato di capire cosa ci fosse che non funzionava e avremmo cercato di dare una bella riorganizzata all’ufficio.
E, ovviamente, per un problema di quel tipo in un ente di quelle dimensioni, avremmo probabilmente fatto ricorso ad uno sperimentata e blasonata società di consulenza. Che avrebbe impiegato un buon numero di settimane-uomo per risolvere il problema ed emesso una fattura di cospicue dimensioni.
Dopo di che ci saremmo comunque trovati di fronte al problema di mettere in pratica la soluzione, di riaddestrare i dipendenti, di motivarli, di gestire obiezioni e resistenze del personale e così via.
In sostanza, pur pensando di fare per il meglio, avremmo adottato una soluzione lenta, complessa e costosa.
La soluzione innovativa
I boss del BMV, invece, hanno ideato con una mossa a sorpresa e senza dubbio geniale, una soluzione alternativa; di complessità e costo tendente a zero.
Hanno disposto la rimozione, da tutti gli uffici, degli orologi visibili al pubblico.
In questo modo, nascondendo gli orologi, si è ritenuto che la Customer Experience del pubblico potesse venire significativamente modificata, alterandosi la percezione del tempo.
Più precisamente, secondo le loro dichiarazioni, “…aiutando ad alleviare lo stress causato nei nostri clienti dalla costante e ripetuta consultazione dell’orologio.”
L’iniziativa si basa su alcuni principi scientificamente dimostrati da eminenti ricercatori (si veda: Il Tempo Vola Quando ci si Diverte).
Non solo: secondo un portavoce del BMV, la rimozione degli orologi murali non solo migliora la percezione del servizio da parte degli utenti ma aumenta anche la produttività e la concentrazione dei dipendenti che si ritrovano ad essere meno ossessionati dal controllare quanto manca alla fine della giornata lavorativa.
L’idea presenta dunque il potenziale per funzionare, e bene, inserendosi in un filone basato sulla gestione delle percezioni del pubblico, attraverso (ad esempio) la pubblicità in campo aziendalistico o le relazioni pubbliche in campo politico – seguendo la regola d’oro “vale più un’oncia di immagine che una libbra di performance”.
Doverose cautele e condizioni al contorno
Onde evitare ondate di entusiastiche ma acritiche adesioni a questo modello, è comunque opportuno segnalare che questa metodologia richiede, per poter funzionare, di alcune specifiche condizioni al contorno.
Tra le condizioni fondamentali:
a) una ridotta (o nulla) diffusione di marcatempo individuali (orologi) nel pubblico presente sul Punto Vendita / Ufficio;
b) la disattivazione di eventuali telefoni cellulari in possesso del pubblico (sia per la loro funzione di orologi, sia per impedire chiamate del tipo “che fine hai fatto, sono sei ore che sei uscito per andare alla Motorizzazione…”);
c) un livello cognitivo nel pubblico target di un ordine di grandezza comparabile a quello di un lamellibranco (usando un linguaggio non consulenziale: un cervello paragonabile a quello di una cozza).
Al di là di questi fattori esogeni (comunque di ridotta complessità, specialmente quello di cui al punto “c”) è innegabile che questo approccio organizzativo presenti interessantissimi spunti per applicazioni ad ampio spettro.
Tra le più semplici possiamo ad esempio suggerire:
a) Eliminazione del tassametro in occasione di futuri aumenti delle tariffe delle autopubbliche
b) Eliminazione dei termometri in occasione di guasti agli impianti di riscaldamento
c) Soppressione dell’uso di comunicare i risultati elettorali in occasione delle prossime consultazioni
Del resto, come diceva Sant’Agostino, Melius scitur Deus, nesciendo (Dio si conosce meglio nell’ignoranza)…
L'autore
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