Sviluppare la leadership esemplare: segreti e tecniche

Parliamo di leadership esemplare

1. Perché la leadership esemplare è una questione di avventura
2. Perché un leader efficace sviluppa relazioni cooperative
3. Perché una leadership efficace prende l’iniziativa
4. Che cosa rende la credibilità il fondamento della leadership esemplare
5. Qual è il segreto della leadership esemplare e del successo nella vita

1. Perché la leadership esemplare è una questione di avventura

Quando abbiamo chiesto alle persone di dirci chi avesse avviato i progetti descritti nelle loro migliori esperienze personali di leadership, davamo per scontato che la maggior parte di loro se ne sarebbe attribuita la paternità, ma invece non è stato così. In oltre metà dei casi l’iniziatore era stato qualcun altro, di solito il manager diretto della persona. Dapprima questo fatto ci ha colti di sorpresa, ma poi abbiamo riflettuto che gran parte del lavoro che le persone svolgono è frutto di un incarico ricevuto da altri.

È semplicemente un dato di fatto della vita delle organizzazioni: pochi avviano da zero tutto quello che fanno. Che un progetto sia stato iniziato dalla persona o le sia stato assegnato non è comunque la variabile importante: quello che conta è come viene considerato l’incarico da chi lo riceve. Può considerarlo un lavoro come un altro, un incarico da portare a termine, oppure può vederlo come un’avventura, la possibilità di far succedere qualcosa di straordinario. Senza alcun dubbio, i leader esemplari scelgono l’avventura.

Non è determinante se sia tu a trovare le sfide o siano le sfide a trovare te: importano le scelte che fai, lo scopo che ti ispira a mettere sotto esame il modo in cui stanno le cose. La domanda è: quando l’opportunità bussa alla porta, avrai una adeguata preparazione? Sarai capace di aprire la porta, uscire, perseguire l’opportunità? La vera magia di sostenibilità, e-commerce, lean manufacturing, big data, social media marketing, programmi di sviluppo agile, lavoro ibrido e simili sta soprattutto in un impegno a coinvolgere tutti per rendere più stimolante e dotato di significato il lavoro di routine.

Anche se occupi la medesima posizione da anni, pensa che oggi sia il tuo primo giorno e chiediti: Se iniziassi adesso questo lavoro, che cosa farei?. Inizia a fare quelle cose adesso. Rimani sempre vigile per cogliere modi per migliorare la tua organizzazione. Identifica i progetti che avresti sempre voluto avviare e non hai mai iniziato. Chiedi ai membri del vostro team di fare altrettanto.

Esplora la tua azienda

Sii avventuriero, esploratrice. Dove non sei mai stato all’interno della tua organizzazione? Dove non sei mai stata nelle comunità che servi? Prepara dei piani per esplorare quei luoghi. Fai una visita a una fabbrica, a un magazzino, a un centro di distribuzione o a un punto vendita. Vai a incontrare persone che fanno parte di una funzione, di un reparto, di una sede o di un segmento di clientela che vi incuriosisce. Vedi come vengono trattati i clienti dedicando un po’ di tempo a essere mystery shopper, oppure telefona al tuo customer service e scopri quanto è pronto a rispondere, oppure prova a prendere il posto di qualcuno in prima linea per sperimentare che cosa voglia dire fare quel lavoro.

Non è necessario essere al vertice dell’organizzazione per scoprire che cosa succede interno a te. Stai all’erta per captare nuove idee, in qualsiasi posizione tu sia. Se credi davvero di voler promuovere l’innovazione e di spingere altri ad ascoltare chi sta al di fuori della tua unità, fai della raccolta di nuove idee una priorità personale. Incoraggia altri a spalancare occhi e orecchie sul mondo che sta oltre i confini dell’organizzazione. Raccogli idee attraverso focus group, consulenti, cassette dei suggerimenti, colazioni di lavoro, sessioni di brainstorming, moduli di valutazione dei clienti, secret shopper, mystery guest, visite ai concorrenti e così via. Le chat room online sono ottimi ambienti per scambiare idee con chi è fuori dal tuo campo. Invita alle tue riunioni clienti, fornitori, persone di altri reparti perché possano darti i loro suggerimenti su come la tua unità possa migliorare.

Leggi anche: Essere leader: le Cinque Pratiche e i Dieci Impegni

Fai in modo che la raccolta di idee diventi parte della tua agenda quotidiana, settimanale e mensile. Telefona a tre clienti che non abbiano più usato i servizi dell’azienda da un po’ di tempo o che abbiano fatto recentemente un acquisto, e chiedi loro il perché. Certo, esistono le email, ma la voce umana è più adatta per questo tipo di cose. Lavora alla reception e chiedi alle persone che cosa apprezzano della tua organizzazione e che cosa no. Vai a fare acquisti nel negozio di un concorrente o, meglio ancora, vai ad acquistare in incognito uno dei prodotti della tua organizzazione e bada a quello che ne dice il commesso in negozio. Telefonate alla tua organizzazione e fai caso a come le persone rispondano alle chiamate e a come gestiscono le domande. Dedica almeno una riunione settimanale ogni quattro a raccogliere idee dallo staff per migliorare processi e tecnologie e sviluppare nuovi prodotti e servizi.

Questi metodi terranno i tuoi occhi e le tue orecchie aperti a nuove idee. Non si può mai dire dove o quando si incontreranno nuove idee. Ascolta ed esponiti a punti di vista più ampi. Sii disponibile ad ascoltare, prendi in considerazione idee che provengono da fonti esterne alla tua azienda. Se non volti mai le spalle a quello che succede oltre i confini della tua organizzazione, le onde del cambiamento non ti coglieranno mai di sorpresa.

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2. Perché un leader efficace sviluppa relazioni cooperative

Nessuno può provvedere singolarmente all’educazione di un bambino, costruire un’auto di qualità, fare un film, creare un’esperienza di prim’ordine per gli ospiti, collegare un cliente al cloud o eradicare una malattia. L’ingrediente più essenziale per ogni risultato collettivo è un obiettivo comune. La concentrazione su uno scopo collettivo lega le persone in un impegno cooperativo e crea un senso di interdipendenza. Se vuoi che persone o gruppi lavorino in modo cooperativo, devi dare loro un buon motivo per farlo, come un obiettivo che può essere raggiunto solo se tutti collaborano.

Nel suo ruolo di responsabile dello sviluppo di business per una società attiva nel campo della proprietà intellettuale di semiconduttori, John Doyle doveva fare in modo che i membri del team diventassero titolari delle proprie attività, si assumessero la responsabilità del rispetto delle scadenze e, cosa della massima importanza, sapessero di fare parte di un team con un unico obiettivo finale. John ci ha raccontato come ha fatto.

Ho fatto in modo che ogni membro del team dipendesse dagli altri e che il successo potesse essere ottenuto solo attraverso la cooperazione e il gioco di squadra. Ogni persona era completamente informata dei feedback provenienti dai clienti, e tutti erano perfettamente consapevoli dell’impatto finanziario che il programma avrebbe avuto per l’azienda nel suo complesso. In effetti, questo ha contribuito a creare entusiasmo per il fatto di essere parte del team.
Inoltre mi sono assicurato che ogni membro del team si rendesse conto dell’importanza della propria parte per il successo complessivo del programma. Ho fatto in modo che il team avesse la visibilità sull’impatto che avrebbe avuto non solo per il successo del programma ma per il successo più in generale dell’azienda. Infine, ho focalizzato il team su quello che stavamo facendo e che era speciale e ci distingueva da altri progetti del passato. Alla fine, tendevamo tutti al medesimo obiettivo comune.

Come altri leader esemplari che abbiamo studiato, John si rendeva conto che il mantenere le singole persone focalizzate su un obiettivo comune favoriva un senso di lavoro di squadra più forte di quello che avrebbe ottenuto sottolineando gli obiettivi individuali. Perché la cooperazione sia efficace, i ruoli devono essere definiti in modo che il contributo di ogni persona all’esito finale sia cumulativo. Le persone devono capire chiaramente che il team fallirà, se qualcuno non contribuisce con tutto quello che può dare. Se ci sono due persone su una barca, le cose non andranno bene se ciascuna dice all’altra: La barca dalla tua parte affonda, ma dalla mia va tutto bene.

I dati indicano chiaramente che i leader che non sviluppano relazioni cooperative fra le persone con cui lavorano semplicemente non vengono considerati leader efficaci dai loro riporti diretti. Fra i riporti diretti che dichiarano che il loro leader molto spesso o quasi sempre sviluppa relazioni cooperative, più di nove su dieci classificano il loro leader fra i migliori con cui abbiano lavorato. I leader che sviluppano più spesso relazioni cooperative, inoltre, hanno riporti diretti che dichiarano i livelli più alti di dedizione al successo di lungo termine dell’organizzazione.

I leader che sviluppano relazioni cooperative fra le persone sono considerati dai loro riporti diretti fra i migliori con cui abbiano lavorato.

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3. Perché una leadership efficace prende l’iniziativa

Devi prendere l’iniziativa, osare sfidare il sistema e trovare modi creativi per fare le cose.
– Sunny Song

Quando le persone ricordano le loro migliori esperienze di leadership, pensano sempre a tempi di difficoltà, di turbolenza, di angustia. Perché? Perché le avversità, personali e aziendali, costringono le persone ad affrontare chi sono e ciò che sono in grado di diventare: mettono alla prova le persone. Mettono alla prova i loro valori, i desideri, le aspirazioni, le capacità e le abilità. Richiedono modi innovativi per affrontare situazioni nuove e difficili. Tendono anche a far affiorare il meglio delle persone.

Per rispondere a nuove sfide è sempre necessario che le cose siano diverse da quelle esistenti. Non si può rispondere con le stesse vecchie soluzioni, se si vogliono ottenere risultati diversi. Bisogna cambiare lo status quo, come ha fatto Larry Evans, nella sua migliore esperienza di leadership, come vice president della produzione. Nel giro di un anno, il suo team ha ridotto il tempo necessario per costruire completamente un computer da ventisei a sei ore. Come? Beh, la prima cosa che bisogna fare, ci ha detto, è mettere continuamente sotto esame il processo.

Questa prospettiva è coerente con quanto hanno scoperto i ricercatori esaminando le pratiche per le risorse umane e le strutture di organizzazioni che producono innovazione, per scoprire che cosa favorisse e che cosa ostacolasse l’innovazione nelle grandi aziende. I nostri studi e i loro sono stati condotti in modo indipendente, in aree geografiche e in periodi di tempo diversi. Noi studiavamo la leadership, loro l’innovazione, ma abbiamo raggiunto conclusioni simili: la leadership è inestricabilmente connessa al processo dell’innovazione, all’applicazione di nuove idee, nuovi metodi o nuove soluzioni.

Robin Selden, general manager di un’azienda europea produttrice di periferiche per computer e software, ci ha detto: mi sono resa conto che il mio compito come leader era produrre cambiamento ogni giorno. I nostri dati sostengono l’importanza di queste prospettive e illustrano come quanto più spesso i leader sfidano le persone a provare modi nuovi e innovativi di svolgere il proprio lavoro, tanto più i loro riporti diretti dichiarano di essere dediti al successo dell’organizzazione e di sentirsi personalmente produttivi. Analogamente, è improbabile che i riporti diretti parlino bene di un leader che non vedono spesso prendere l’iniziativa per anticipare e rispondere al cambiamento.

Quanto maggiore è la frequenza con cui i leader prendono l’iniziativa e rispondono al cambiamento, tanto maggiore è la probabilità che i loro riporti diretti parlino di loro ai colleghi come buoni leader.

Lo studio della leadership è lo studio di come certe persone guidano gli altri in mezzo ad avversità, incertezza e altre sfide significative. È lo studio di quelli che trionfano anche se le probabilità sono a loro sfavore, che prendono l’iniziativa dove vi è inerzia, che affrontano l’ordine stabilito e mobilitano individui e istituzioni nonostante incontrino forti resistenze. È anche lo studio di come le persone, in periodi di costanza e compiacimento, cerchino attivamente di disturbare lo status quo e di risvegliare gli altri a nuove possibilità. Leadership, sfida e capacità di prendere l’iniziativa sono collegate. Il tran-tran semplicemente non è associato a performance da Oscar.

Sperimentare nuove idee per praticare la leadership esemplare

Questo è stato l’atteggiamento che Robin Donahue ha introdotto nel team di ingegneria della qualità presso un’azienda sanitaria globale, quando ha dovuto affrontare molti problemi di non conformità nei suoi prodotti. L’area generale da migliorare era stata ben definita, ma stava totalmente al team individuare come ridurre significativamente la frequenza dei problemi (l’obiettivo era il 20 percento). Dato quell’obiettivo, lei e i suoi colleghi hanno pensato di poter mettere sotto esame tutte le parti dei sistemi esistenti, ma si sono resi conto che non sarebbe stato sufficiente. Per usare le parole di Robin, avrebbero dovuto pensare fuori dagli schemi, non prendere nessuna pratica esistente come se fosse incisa nella pietra e sperimentare nuove idee. Hanno cominciato a ragionare su quello che avremmo cambiato, se tutto fosse stato possibile. Hanno proseguito facendo confronti con altri siti, all’interno e all’esterno dell’organizzazione, per avere nuove prospettive su quei problemi. Alla fine dell’anno, avevano ridotto i reclami di non conformità quasi del triplo dell’obiettivo iniziale. Secondo Robin, essere proattivi, cercare le cose che potevano essere migliorate ed essere disposti a guardarsi in giro (sia all’interno che all’esterno) alla ricerca di idee ha favorito una cultura di curiosità, innovazione e apprendimento.

Questa esperienza ha ricordato a Robin che il cambiamento è il pane dei leader.

L’esistenza di norme non significa che non si possano introdurre cambiamenti. C’è sempre qualche modo per migliorare il processo, e devi saperlo trovare.

La lezione per i leader è che non si può semplicemente fare le cose, ma senza troppa convinzione. Anche se sei sulla strada giusta, è probabile che qualcuno ti sorpassi, se te ne stai lì seduto tranquillo. Per fare del tuo meglio come leader, devi prendere l’iniziativa di migliorare lo stato delle cose, e questo comporta necessariamente un cambiamento.

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4. Che cosa rende la credibilità il fondamento della leadership esemplare

Queste caratteristiche essenziali della leadership, che restano costanti nel tempo e nello spazio, hanno una conseguenza profonda e determinante per la leadership: indicano la vera essenza di ciò che consente ai leader di attirare e conservare follower. Nel valutare la credibilità delle fonti di comunicazione (giornalisti, venditori, medici o religiosi; manager d’azienda, ufficiali militari, politici o leader civici) i ricercatori in genere applicano tre criteri: la veridicità percepita, la competenza esperta e il dinamismo. Quanto più elevata è la valutazione delle persone rispetto a queste dimensioni, tanto più risultano credibili come fonti di informazione. Onestà, competenza e ispirazione sono chiaramente allineate alla credibilità della fonte.

Colleghiamo il concetto di credibilità della fonte con i dati sulle qualità ammirate nei leader e la conclusione che se ne trae è che, più di qualsiasi altra cosa, le persone vogliono seguire leader che siano credibili. La credibilità è il fondamento della leadership. Sopra ogni altra cosa, le persone devono poter credere nei loro leader. Devono credere che ci si possa fidare della parola dei leader e che questi abbiano le conoscenze e le competenze per fare da guida. La credibilità è particolarmente importante, se si considera che i leader chiedono alle persone di seguirli in un viaggio verso un futuro ignoto. Per questo anche la lungimiranza è una dote essenziale che ci si aspetta possiedano quanti aspirano a guidare gli altri. Per seguire volontariamente un leader, le persone devono essere convinte che sappia qual è la destinazione e che abbia le competenze per farli arrivare al traguardo.

La leadership esemplare è strettamente connessa alla capacità di prendere l’iniziativa e affrontare il cambiamento.

La costanza e la pervasività di questi risultati sulle caratteristiche dei leader ammirati (quelli che le persone seguirebbero volontariamente) permettono di formulare la Prima legge della leadership di Kouzes-Posner: se non credi al messaggero, non crederai al messaggio. Prima di stabilire che cosa pensino di quello che dici, le persone decideranno che cosa pensano di te.

I leader devono sempre stare molto attenti a salvaguardare la propria credibilità. La capacità di assumere posizioni forti, di sfidare lo status quo e di incamminarsi in nuove direzioni dipende dall’essere molto credibili. Non si può dare per scontata la credibilità. Per credere nelle entusiasmanti possibilità future che i leader presentano, le persone devono prima credere nei loro leader. Se devi chiedere ad altri di seguirvi verso qualche futuro incerto (un futuro che potrebbe non realizzarsi nell’arco della loro vita) e se il viaggio richiederà sacrifici, le persone devono credere in te.

La credibilità conta

Ragionevolmente, potresti chiederti: Esistono persone in posizioni di potere e persone enormemente ricche, ma che la gente non trova credibili. La credibilità conta davvero? Fa una differenza?. Sono domande sensate e, per dare una risposta, abbiamo deciso di chiedere alle persone le cui risposte contano di più, i riporti diretti dei leader. Utilizzando una misura comportamentale della credibilità, abbiamo chiesto loro di pensare in che misura i loro manager mostrassero comportamenti che ne aumentassero la credibilità. Dai dati risulta che, quando le persone percepiscono il proprio manager immediato come dotato di forte credibilità, è significativamente più probabile che:

• siano orgogliose di dire ad altri che fanno parte dell’organizzazione;
• sentano un forte spirito di gruppo;
• vedano una coerenza fra i propri valori personali e quelli dell’organizzazione;
• si sentano legate e impegnate nei confronti dell’organizzazione;
• sentano l’organizzazione come qualcosa di proprio.

Se invece ritengono che la credibilità dei manager sia bassa, è molto più probabile che:

• producano solo se sottoposte a un controllo attento;
• siano motivate principalmente dal denaro;
• parlino bene dell’organizzazione in pubblico, ma la critichino privatamente;
• pensino di cercare un altro lavoro, se l’organizzazione va incontro a problemi;
• si sentano non sostenute e poco apprezzate.

Le conseguenze della credibilità su atteggiamenti e comportamenti delle persone sono significative e determinano indicazioni chiare per i leader delle organizzazioni. La credibilità fa la differenza e i leader devono assumersene personalmente la responsabilità. Fedeltà, impegno, energia e produttività dipendono da quella.

Che cos’è la credibilità, dal punto di vista del comportamento?

Come si fa a riconoscere la credibilità quando la si vede? Abbiamo posto questa domanda a decine di migliaia di persone in tutto il mondo. Le risposte che abbiamo ricevuto sono state sostanzialmente identiche, al di là dei diversi modi in cui potevano essere formulate in un’organizzazione o in un’altra, in un paese o in un altro. Ecco alcune delle espressioni che le persone usano comunemente per descrivere come capiscono se una persona è credibile.

• Si comporta come predica.
• Le sue azioni sono coerenti con le sue parole.
• Adempie a ciò che promette.
• Fa quello che dice che farà.

L’ultima è la risposta più frequente. Per decidere se un leader è credibile, le persone prima ascoltano le sue parole, poi osservano le sue azioni. Ascoltano le promesse di risorse a sostegno delle iniziative di cambiamento, poi aspettano di vedere se i fondi e i materiali arrivano. Sentono la promessa di portare a termine un’attività e poi aspettano le prove che gli impegni vengano mantenuti. Si arriva a un giudizio di credibilità quando parole e fatti sono coerenti.

Se non vedono coerenza, le persone ne concludono che il leader è, nel migliore dei casi, poco serio o, nel peggiore, un ipocrita totale. Se i leader promuovono un insieme di valori ma personalmente ne praticano un altro, le persone li considerano disonesti. Se i leader mettono in pratica ciò che predicano, le persone sono più disposte ad affidare loro il proprio sostentamento e addirittura la propria vita. Tutto questo porta direttamente a una indicazione sul modo più significativo per stabilire la credibilità. È la Seconda legge della leadership di Kouzes-Posner: fai quello che dici che farai (in inglese: Do What You Say You Will Do, DWYSYWD in sigla).

È una definizione di buon senso e corrisponde direttamente alla prima delle Cinque Pratiche della Leadership Esemplare identificate nei casi in cui i leader danno il meglio di sé. DWYSYWD ha due elementi essenziali: il dire e il fare. Per essere credibili nell’azione, i leader devono chiarire bene ciò in cui credono e ciò per cui si battono. Questa è la parte del dire. Poi devono mettere in pratica ciò che dicono: devono agire secondo le loro convinzioni e fare.

In che modo la credibilità è collegata con le Cinque Pratiche?

La pratica Mostrare la strada è in rapporto diretto con queste due dimensioni della definizione comportamentale della credibilità. Questa pratica comporta il mettere in chiaro un insieme di valori ed essere un esempio di quei valori per gli altri. Questo vivere coerentemente i propri valori è ciò che significa essere autentici ed è un modo per dimostrare con il comportamento di essere onesti e degni di fiducia. Le persone si fidano dei loro leader quando i loro fatti corrispondono alle parole, e quando si fidano di loro sono più disposti a seguirli.

Per guadagnarsi e conservare l’autorevolezza morale necessaria a porsi come guida, è essenziale Essere d’esempio.

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5. Qual è il segreto della leadership esemplare e del successo nella vita

C’è un ultimo insegnamento, a proposito della leadership, che vorremmo trasmettere e non è senza significato che abbiamo concluso tutte le edizioni del nostro libro presentando quello che definiamo il segreto del successo nella vita.

Quando abbiamo iniziato il nostro studio sulla leadership, abbiamo avuto la fortuna di conoscere il generale maggiore dell’esercito americano John H. Stanford. Sapevamo che era nato in una famiglia povera, che era stato bocciato al sesto anno ma poi era riuscito a laurearsi alla Penn State University con una borsa ROTC, che aveva prestato servizio sia in Corea che in Vietnam, che aveva ricevuto molte onorificenze e che la fedeltà delle sue truppe era straordinaria.

John aveva guidato il Comando per la gestione del traffico militare dell’esercito durante la Guerra del Golfo. Quando è andato in pensione dall’esercito è diventato county manager della Contea di Fulton, in Georgia, nel periodo in cui Atlanta si preparava a ospitare le Olimpiadi del 1996. John poi è diventato sovrintendente del sistema delle scuole pubbliche di Seattle, dove ha avviato una rivoluzione nell’istruzione pubblica, prima di lasciarci prematuramente a causa di una leucemia.

Tutto quello che avevamo saputo della carriera di John ci aveva colpito, ma è stata la sua risposta a una delle domande nella nostra intervista a influire significativamente sulla nostra concezione della leadership. Abbiamo chiesto a John che cosa avrebbe fatto per sviluppare dei leader, nei college e nelle università, o nell’esercito, nel governo, nel settore no profit o nelle aziende private. Questa è stata sua risposta:

Quando qualcuno mi fa questa domanda, rispondo sempre che ho il segreto per il successo nella vita. Il segreto del successo sta nell’amore. Rimanere innamorati tiene vivo il fuoco per accendere altre persone, per vedere dentro altre persone, per avere un desiderio di fare le cose più forte di quello degli altri. Una persona che non è innamorata non prova realmente quel tipo di entusiasmo che la spinge ad andare avanti, a guidare gli altri e a ottenere risultati. Non conosco altro fuoco, nessun’altra cosa nella vita che sia più galvanizzate, né un sentimento più positivo dell’amore.

Rimanere innamorati non era la risposta che ci aspettavamo, perlomeno non quando abbiamo iniziato il nostro studio della leadership. Dopo averla studiata per quarant’anni e più, con migliaia di interviste e analisi di casi, ci rendiamo conto continuamente di quanti leader usino a piene mani la parola amore quando parlano delle loro motivazioni.

Di tutte le cose che sostengono un leader nel tempo, l’amore è la più duratura. È difficile immaginare un leader che si alza ogni mattina, lavora fino a tardi e lavora con tutto l’impegno necessario per realizzare cose straordinarie, senza metterci il cuore. Il segreto meglio custodito dei leader di successo è l’amore: rimanere innamorati dell’essere leader, delle persone con cui si lavora, mediante ciò che forniscono le organizzazioni e con quanti onorano l’organizzazione usando i prodotti e i servizi.

La leadership non è un affare di testa, ma un affare di cuore.

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Questo articolo richiama contenuti da La sfida della leadership.

Immagine di apertura di Joshua Hibbert su Unsplash.