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Sono la strategia e risolvo problemi

12 Aprile 2022

Sono la strategia e risolvo problemi

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Si tende a considerare il pensiero strategico come qualcosa di teorico che si articola su tempi lunghi, quando invece una strategia adeguata alle necessità aziendali contiene elementi di grande concretezza e inizia immediatamente a dare frutti o, comunque, esiti.

Lo scopo della strategia è cambiare il modo di fare le cose in azienda

Molte società danno per scontato che una strategia sia un concetto a lungo termine riguardante la concorrenza e il successo. Una buona strategia è qualcosa di diverso.

Una strategia di successo è la risposta a una sfida o a una difficoltà e offre azioni concrete progettate per superare la difficoltà in questione. A questo si aggiunge la tendenza di molte, troppe aziende a creare “strategie” che consistono semplicemente in una manciata di obiettivi finanziari. Ciò succede perché l’amministratore delegato vive di queste cose nel rapportarsi con il consiglio di amministrazione ed è un modo veloce di risolvere il ciclo annuale del budget. Non è strategia, però.

Il livello giusto per progettare strategie aziendali

Il livello giusto nel quale lavorare sulla strategia è quello dove sta il potere di cambiare i ruoli dei manager subordinati. L’essenza della strategia è chiedere alle organizzazioni di fare qualcosa di diverso, qualcosa che non accadrà automaticamente. Questo significa esercitare potere.

L’Information Technology svolge un ruolo importante a questo riguardo, per la sua capacità di offrire ai leader gli strumenti per diagnosticare la situazione.

Come superare la resistenza al cambiamento strategico

Da qui è possibile propagare con successo una strategia verso tutti gli altri livelli aziendali.

In Buona Strategia/Cattiva Strategia spiego come gli obiettivi strategici di alto livello generino obiettivi susseguenti e più specifici presso i livelli inferiori dell’azienda.

La strategia è infatti portare l’organizzazione a fare qualcosa che ordinariamente non farebbe e questo implica qualche sorta di controllo gerarchico. Solo gruppi molto piccoli possono sviluppare congiuntamente una strategia. In una organizzazione più grande, è vitale coinvolgere tutti i livelli nella raccolta di dati e di visione delle problematiche e delle opportunità in gioco. Ma l’azienda non può affrontarle e perseguirle tutte insieme; la leadership esiste perché ha il compito di identificare le problematiche critiche e affrontabili, per formulare linee di azione appropriate.

Quando ci si confronta con reparti o gruppi che resistono al cambiamento, la cosa giusta da fare è lavorare per convincere il membro alfa, quello che le persone appartenenti a un gruppo riconoscono come guida e autorità.

Leggi anche: Scrivere un business plan, di Colin Barrow, Paul Barrow e Robert Brown

Che cos’è la strategia e perché per saperlo serve l’esperienza

Sono partito nel vedere la strategia come progetto per competere in un ambiente. Poi ho iniziato ad adottare l’opinione, molto diffusa, che la strategia consista in una raccolta di strumenti per comprendere le situazioni e le condizioni di vantaggio. Alla fine ho capito che la strategia è sempre e ovunque una forma di soluzione dei problemi. La chiave per sviluppare una buona strategia è partire con l’identificare e diagnosticare la natura della sfida che ci sta davanti.

Un esempio particolarmente rimarchevole di successo strategico ai nostri giorni è il cambiamento che ha portato Nvidia a competere ad alto livello sul mercato delle Graphics Processing Unit (GPU) e nell’intelligenza artificiale.

Non sappiamo come si farà strategia nel futuro. Dipende da domattina

Non esiste quella che viene chiamata pianificazione strategica. Il lavoro della strategia è un viaggio, che si adatta continuamente a nuove sfide e opportunità. Le basi per riuscirci sono le stesse di duemila anni fa. Si tratta di mettere insieme un gruppo di persone intelligenti, con il potere di agire, e lasciare che decidano le azioni migliori da eseguire.

Immagine di apertura di Paul Skorupskas su Unsplash.

L'autore

  • Richard Rumelt

    Richard Rumelt, laurea in Ingegneria all'università di Berkeley e dottorato di ricerca alla Harvard Business School, è Professore Emerito alla Anderson School of Management dell'università della California (UCLA). Riconosciuto a livello mondiale come uno dei pensatori più influenti nel campo della strategia, ha lavorato come consulente per diverse realtà, come Samuel Goldwyn Company e Shell, ed è tra i fondatori della concezione della strategia basata sulle risorse invece che sul potere di mercato. L’Economist lo ha scelto come una delle venticinque persone che hanno esercitato maggiore influenza sui concetti del management aziendale. La rivista McKinsey Quarterly lo ha descritto come “lo stratega della strategia”.

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