Home
Profit First: la vecchia contabilità uccide la tua azienda

28 Settembre 2022

Profit First: la vecchia contabilità uccide la tua azienda

di

Ribaltare i canoni della gestione finanziaria standard con Profit First è la chiave per raggiungere un maggiore benessere aziendale e personale.

È ora di cambiare il vecchio metodo, per lavorare e stare meglio

Sin dall’alba dei tempi (o subito dopo), quando Profit First non esisteva, le aziende hanno tenuto traccia di entrate e uscite utilizzando sostanzialmente il medesimo metodo:

Vendite – Spese = Profitto

Se trattiamo i numeri come la maggior parte degli imprenditori, iniziamo con le vendite (la top line) e poi sottraiamo i costi direttamente afferenti al venduto (prodotto o servizio), per proseguire con la sottrazione di tutti gli altri costi generali: affitto, utenze, stipendi, forniture per l’ufficio, altre spese amministrative, commissioni di vendita, pranzi offerti ai clienti, abbonamenti, assicurazioni e così via. Poi paghiamo le tasse. Solo a questo punto consideriamo quello che spetta alla proprietà (il salario del titolare, la distribuzione dei profitti eccetera).

Siamo onesti: gli imprenditori quasi mai riescono a darsi qualcosa che si avvicini a un vero stipendio e buona fortuna a chi dicesse al fisco che quest’anno abbiamo deciso di non pagare le tasse per poter dare qualcosa a noi stessi. Infine, dopo tutto questo, calcoliamo il profitto della nostra azienda. E, se la nostra esperienza è simile a quella della maggior parte degli imprenditori, non arriviamo mai a infine. Se aspettiamo quello che resta, nel migliore dei casi ci ritroviamo con gli scarti.

Profit First scavalca il secolo scorso

I metodi tradizionali di contabilità che usiamo oggi sono stati formalizzati agli inizi del XX secolo. I particolari vengono aggiornati regolarmente, ma il nucleo centrale del sistema rimane lo stesso: inizia con le vendite; sottrai i costi diretti (i costi per la creazione e la fornitura del prodotto o servizio); paga i dipendenti; sottrai i costi indiretti; paga le tasse; paga i proprietari; accantona o distribuisci i profitti (la bottom line).

Dal punto di vista logico, i GAAP hanno perfettamente senso. Presuppongono che vendiamo il più possibile, spendiamo il meno possibile e intaschiamo la differenza. Gli esseri umani, però, non sono logici.

Leggi anche: Prezzi competitivi: 8 tattiche per renderli perfetti

I GAAP sostituiscono il nostro comportamento naturale e al contempo ci fanno pensare che più grande è meglio. Così cerchiamo di vendere di più. Cerchiamo e cerchiamo di farci strada verso il successo a suon di vendite. Facciamo tutto quello che possiamo per far crescere la top line (i ricavi) in modo che qualcosa percoli fino alla bottom line. Diventa un ciclo instancabile di rincorsa a ogni oggetto luccicante mascherato da opportunità.

Senza Profit First, la tua azienda è governata dalle spese

Lungo questo processo casuale e disperato di crescita, le nostre spese vanno perse nella corrente: semplicemente, paghiamo mentre andiamo avanti. Sono tutte spese necessarie, no? E chi lo sa? Siamo troppo occupati ad andare a caccia di vendite e a cercare di tener fede a tutte le nostre promesse per preoccuparci dell’impatto delle spese.

Cerchiamo di spendere meno, senza distinguere fra investimenti e costi. Non pensiamo di far leva sulle uscite per ottenere di più spendendo di meno. Non possiamo. Quanto più vario è il tipo di cose che vendiamo, tanto più crescono i costi della nostra attività. Dicono che ci vuole denaro per fare denaro, ma nessuno ci dice mai come questo si traduca nel mondo reale: ci vuole più denaro per fare meno denaro.

Quando il nostro mostro diventa più grande, il suo appetito finisce fuori controllo. Ora dobbiamo coprire i costi di più collaboratori, più materiale, più di tutto. Il mostro cresce. E cresce. E cresce. Nel frattempo, noi dobbiamo ancora far fronte agli stessi problemi, semplicemente ora diventati un po’ più grandi: altri conti bancari in rosso, altri estratti conto delle carte di credito, prestiti più elevati e una lista sempre più lunga di spese da pagare. Suona familiare, dottor Frankenstein?

Applichiamo una gestione finanziaria contronatura

Il difetto fondamentale dei GAAP è che vanno contro la natura umana. Per quanto reddito generiamo, troveremo sempre un modo per spenderlo tutto. E abbiamo buoni motivi per tutte le nostre scelte di spesa. Tutto è giustificato. In breve tempo, tutto il denaro che avevamo in banca si assottiglia e si avvicina a zero, mentre lottiamo per coprire ogni spesa necessaria.

Un difetto secondario è questo: i GAAP ci insegnano a focalizzarci come prima cosa sul venduto e sulle spese. Ancora una volta, questo è contrario alla natura umana, che ci spinge a fare crescere quello su cui ci concentriamo. È il cosiddetto effetto primacy: ci focalizziamo su quello che viene per primo (vendite e spese) e a tutti gli effetti diventiamo ciechi a quello che viene per ultimo. Sì, i GAAP ci rendono ciechi al profitto.

C’è un detto: Quel che viene misurato, viene fatto. I GAAP ci fanno misurare per prima cosa le vendite (sono la top line, in fin dei conti) e perciò vendiamo come pazzi mentre le spese sono trattate come un male necessario per sostenere, abbiamo indovinato, altre vendite. Spendiamo tutto quello che abbiamo perché crediamo di doverlo fare. E usiamo termini come reinvestimento per farci sentire bene. Profitto? Il nostro salario? Dopo. I rimasugli.

Uscire da una gestione troppo complessa grazie a Profit First

Un altro problema dei GAAP è la loro tremenda complessità. Dobbiamo avere un contabile per fare tutto giusto e, quando chiediamo al contabile i dettagli, è probabile che si confonda. Il sistema cambia ed è aperto all’interpretazione. E si può giocare con i GAAP: spostare dei numeri da una parte all’altra, indicare le cose in posizioni diverse, e i numeri sembrano diversi. Chiedere alla Enron: sono stati capaci di dichiarare dei profitti quando stavano andando in bancarotta.

Prima di andare oltre, voglio essere sicuro che ci intendiamo bene su quel che intendo quando parlo di profitto, perché il modo in cui pensano al profitto i contabili può essere molto diverso.

Che cosa intendiamo per profitto

Un paio di anni prima di scrivere The Toilet Paper Entrepreneur, ero nell’ufficio del mio contabile e lo osservavo mentre prendeva appunti con una matita su un blocco. Cancellava qualcosa, poi scriveva un altro appunto. Poi guardava il computer, faceva qualche clic e schiacciava qualche tasto, e la stampante ad aghi produceva un report.

Sì. Proprio come pensavo, Mike, diceva Keith, guardandomi da sopra gli occhialini alla John Lennon. Quest’anno hai avuto 15.000 dollari di profitto. Congratulazioni, non è affatto male.

Per un secondo ho provato un moto d’orgoglio. Era fantastico che ci fosse un profitto. Mi sono dato una bella pacca sulla schiena. Poi ho avuto la sensazione di affondare. Dov’erano i soldi? Nelle casse dell’azienda non c’era un centesimo, e meno ancora nelle mie tasche.

Poi, imbarazzato perché non conoscevo la risposta, ho chiesto: Ehi, Keith, dov’è il profitto? Lo vedo sulla carta. Ma dove sono i soldi? Voglio prenderlo e fare un po’ festa. Voglio quel profitto per me.

C’è stato un momento di silenzio imbarazzato. Keith ha fatto del suo meglio per non farmi sentire uno stupido. Mi ha guardato, poi ha detto: Questo è un profitto contabile. In qualche modo i soldi li hai già spesi. Non significa che in questo preciso momento ci sia del denaro. In effetti, nel tuo caso se ne è già andato. Questa è semplicemente la contabilità di quello che è già successo.

Allora mi stai dicendo che ho un profitto, ma che in banca non c’è niente per poter prendere quel profitto in questo preciso momento?

Esatto, ha detto. Forse l’anno prossimo.

L’anno prossimo? Perché l’anno prossimo? Perché non cominciare da domani?

Un contabile la vede diversamente da un imprenditore

I contabili definiscono il profitto in modo diverso dagli imprenditori. Loro indicano un numero fittizio in fondo a un prospetto contabile; la nostra definizione di profitto invece è semplice: soldi in banca. Soldi. Veri. Per noi.

Alla fine della giornata, all’inizio di una nuova giornata e per ogni secondo in mezzo, la liquidità è tutto quello che conta. È la linfa vitale della nostra attività. Ce l’abbiamo o no? Se non l’abbiamo, siamo nei guai e, se ce l’abbiamo, siamo a posto.

I GAAP non sono mai stati pensati per gestire solo il flusso di cassa. Si tratta di un sistema per comprendere tutti gli elementi di un’azienda. Prevede tre report fondamentali: il conto economico, il rendiconto finanziario e il bilancio. Non c’è alcun dubbio che sia necessario capire questi report (o lavorare con un contabile che li capisca), perché ci daranno un quadro complessivo della nostra azienda: sono strumenti potenti ed estremamente utili. Ma l’essenza dei GAAP (Vendite – Spese = Profitto) è terribilmente difettosa. È una formula che costruisce mostri. È la formula di Frankenstein.

Profit First è un sistema che ci serve

Per avere un’azienda redditizia, ci serve un sistema molto semplice per gestire la liquidità, un sistema che si possa capire nel giro di pochi secondi, senza dover ricorrere all’aiuto di un contabile. Abbiamo bisogno di un sistema pensato per gli esseri umani, non per il signor Spock.

Abbiamo bisogno di un sistema che possa dirci istantaneamente la verità sulla salute della nostra impresa, qualcosa che possiamo guardare e sapere subito che cosa dobbiamo fare per essere sani e rimanere sani; un sistema che ci dica che cosa possiamo effettivamente spendere e che cosa deve essere accantonato; un sistema che non richieda un cambiamento da parte nostra ma si adatti automaticamente ai nostri comportamenti naturali.

Questo sistema è Profit First.

Profit First è costruito per gli esseri umani

Quante volte Spock guarda negli occhi il capitano Kirk e gli dice Questo è del tutto illogico? Beh, proprio come noi, il capitano Kirk è un essere umano, e gli esseri umani non sono logici. Siamo animali emozionali con cervelli da scimmia. Ci piacciono gli oggetti luccicanti; ci rimpinziamo quando la pizza è gratis; acquistiamo sei chili di cibo per gatti semplicemente perché è in offerta, anche se non abbiamo un gatto. (Va bene, questo magari lo faccio solo io.) Sappiamo però anche come fidarci delle reazioni viscerali, come seguire l’istinto, prendere scorciatoie ed essere inventivi al volo, in modo da andare avanti e fare più cose ancora.

Se fossimo Spock, il vulcaniano inesorabilmente logico di Star Trek, oltre ad avere le orecchie a punta e un’uniforme scomodamente attillata, seguiremmo tutte le istruzioni contabili necessarie per individuare i nostri numeri. Settimanalmente studieremmo il conto economico, lo collegheremmo al bilancio e, ovviamente, faremmo un’analisi del flusso di cassa. Quindi potremmo calcolare i rapporti fondamentali, come l’OCR (Operating Cash Ratio, flusso di cassa operativo) e inserire il tutto nel budget e nelle proiezioni. Poi valutereste i KPI (Key Performance Indicators, gli indicatori fondamentali di performance) associati.

Faremmo tutto questo e sapremmo esattamente dove stanno i nostri profitti, in ogni dato istante. Ma non lo facciamo, vero? Neanche lontanamente.

Io non lo faccio. In effetti, non sono mai riuscito a leggere bene quei documenti (per questo tra i miei collaboratori ci sono un paio di Spock, i miei contabili). Sono un essere umano e lo siamo anche noi. Sospetto fortemente, anche, che siamo un po’ tutti dei capitani Kirk. Ed è una buona cosa, perché siamo le persone perfette per guidare la nostra astronave aziendale verso il profitto a velocità superiore a quella della luce.

Non dobbiamo cambiare niente per essere buon imprenditori, se seguiamo un buon sistema

Come esseri umani, probabilmente abbiamo certe tendenze. È probabile che guardiamo il conto in banca ogni pochi giorni, o magari addirittura più volte al giorno, per vedere qual è il saldo. Probabilmente prendiamo decisioni d’istinto sulla base del saldo che vediamo. Molte entrate e ci sentiamo bene. Il business va alla grande. Portiamo i clienti al bar e margarita per tutti! Compriamo un biliardino per l’ufficio!

Niente denaro, invece, e comincia il panico. Bisogna iniziare a fare recupero crediti! Vendere il biliardino! Vendere le macchine distributrici di bevande! Vendere tutte le sedie! Tanto stare seduti comunque fa male alla salute. Il tutto pregando che qualcuno offra a noi un enorme margarita. Questo e altri normali comportamenti umani mettono le aziende, senza volerlo, in uno stato di flusso costante.

Ho una buona notizia per tutti. Ho progettato Profit First in modo che non dobbiamo affatto cambiare noi stessi. Questo è un punto critico. Abbiamo sempre avuto l’opportunità di cambiare noi stessi e di leggere i prospetti finanziari, di sincronizzare le fatture attive e quelle passive, di assicurarci di avere rispettato il budget e che tutti gli indicatori finanziari siano in regola. Se lo avessimo fatto, sapremmo in ogni momento a che punto stanno i nostri profitti. Ma solo Spock e i contabili (e in realtà neanche molti di loro) lo possono fare. La maggior parte degli imprenditori si limita a controllare il saldo in banca e a seguire l’istinto. Perché?

Siamo abitudinari

Come spiega bene Charles Duhigg nel suo Il potere delle abitudini, è nella natura umana ripiegare su abitudini consolidate, nei momenti di stress. E, pensa un po’, la definizione di imprenditorialità è stress costante. Così cerchiamo scorciatoie e risposte rapide, specialmente con le nostre finanze. La buona nuova è che Profit First segue il nostro percorso naturale. È direttamente in linea con la scorciatoia di esaminare il saldo in banca. È inevitabile: è progettato per essere di complemento ai vostri naturali comportamenti umani; perciò, funziona.

Profit First ci dirà quando si alza una bandierina rossa e dobbiamo scavare nella complessità dei registri contabili (con il nostro contabile) e ci mostrerà in ogni momento esattamente dove sta la nostra liquidità. Sapremo quanto siamo redditizi, quali sono le riserve per il fisco, quanto saremo pagati e quanto abbiamo per continuare le attività della nostra azienda. Tutto questo e altro ancora.

E vissero per sempre felici e contenti

La fine di Frankenstein (attenzione allo spoiler) è uno dei finali più felici e commoventi della letteratura. Il dottor Frankenstein e il mostro parlano, riconciliano le loro differenze, diventano buoni amici e si mettono in affari insieme creando una marca di gelati assai apprezzata e di grande successo, la Frank & Stein’s. Mi viene da piangere dalla gioia ogni volta.

Scherzo.

Se abbiamo letto il libro, sappiamo che il mostro distrugge ogni cosa nella vita del dottor Frankenstein, sua moglie, la sua famiglia, la sua speranza per il futuro, così lui finisce per vendicarsi e uccidere la sua creatura. La caccia al mostro non è senza conseguenze nemmeno per il dottor Frankenstein, che muore distrutto, con il mostro vicino.

Frankenstein è un parallelo spaventoso agli estremi dell’imprenditorialità. Le aziende mostro hanno rovinato matrimoni, fatto a pezzi famiglie e, per qualche imprenditore, hanno decimato le speranze di una buona vita. Il miracolo di un’azienda che abbiamo creato può finire per causare sofferenze indicibili; quando succede, l’odio che il dottor Frankestein provava per la sua mostruosa creatura è spesso l’emozione principale che sentono gli imprenditori per la loro impresa.

La nostra storia però non deve per forza finire così. La buona notizia è che, se la nostra azienda può sembrare un mostro che controlla la nostra vita, è anche molto potente. Non importa che il nostro fatturato annuale sia pari a 50.000, 500.000, 5 milioni o anche 50 milioni di dollari; la nostra azienda può diventare una forza generatrice di profitti.

Profit First trasforma una azienda mangiasoldi in una azienda generaprofitti

Non dimentichiamo mai la potenza del nostro mostro: dobbiamo solo capire come orientarla e controllarla. Se impariamo questo semplice sistema, la nostra azienda non sarà più un mostro; diventerà una cash cow obbediente, amante dei suoi pascoli. E maledettamente robusta.

Profit First renderà la nostra azienda immediatamente e sicuramente redditizia. Non importa quali siano le dimensioni dell’impresa o per quanto tempo siamo sopravvissuti alla giornata. Stiamo per avere un profitto. Per sempre. Non più le briciole: è tempo di sedersi per primi a tavola.

Esiste un solo modo per mettere a posto le nostre finanze: affrontandole. Non possiamo ignorarle. Non possiamo delegare. Dobbiamo assumerci la responsabilità dei numeri. Ma c’è di buono che il processo è davvero semplice e può farci stare meglio, se solo accettiamo di comprenderlo e metterlo in pratica. Leggiamo questo libro.

Immagine di apertura di Towfiqu barbhuiya su Unsplash.

L'autore

  • Mike Michalowicz
    Mike Michalowicz, autore e uomo d'affari di successo, ha avviato e venduto due società multimilionarie ed è uno dei fondatori di Profit First Professionals, un'associazione di business coach e professionisti del mondo della contabilità e dell'imprenditoria. Tiene conferenze in giro per il mondo ed è uno speaker apprezzato a TEDx. Ha pubblicato articoli su importanti testate di settore come The Wall Street Journal, Entrepreneur MagazineHarvard Business Review e i suoi libri sono stati tradotti in oltre 25 lingue.

Vuoi rimanere aggiornato?
Iscriviti alla nostra newletter

Novità, promozioni e approfondimenti per imparare sempre qualcosa di nuovo

Gli argomenti che mi interessano:
Iscrivendomi dichiaro di aver preso visione dell’Informativa fornita ai sensi dell'art. 13 e 14 del Regolamento Europeo EU 679/2016.

Libri che potrebbero interessarti

Tutti i libri

L'arte del profitto

Trasformare un'azienda mangia soldi in una macchina genera

23,40

33,89€ -31%

18,91

19,90€ -5%

13,99

di Mike Michalowicz