Nuovo Management della Relazione: il cliente nel settore bancario

Bisogna sottolineare però, alcune fondamentali e peculiari caratteristiche di questo settore economico che discendono direttamente da scenari politico-monetari che ne hanno determinato negli anni lo sviluppo culturale, ancorché di mercato.

Questo si caratterizzava, fino a qualche anno fa, per uno scenario oligopolistico dell’offerta ai singoli mercati territoriali, per una scarsa conoscenza da parte della clientela dei prodotti/servizi bancari, e per la semplicità delle combinazioni prodotto/mercato che il settore creditizio proponeva.

L’interesse degli istituti di credito era focalizzato sul solo aspetto dei volumi di intermediazione, prestando poca attenzione agli aspetti organizzativi e ai costi dei processi produttivi/distributivi vista la garanzia di copertura offerta dai margini di interesse.

La strategia adottata, originata dal quadro di riferimento descritto e quindi da una sostanziale stazionarietà ambientale, era quella del solo mantenimento. L’attenzione era focalizzata sull’applicazione delle norme di regolamentazione piuttosto che sull’esigenza e la richiesta dell’utente, e perciò l’enfasi all’interno delle organizzazioni era data a soluzioni di tipo burocratico.

(Per approfondimenti vedi “H. Mintzberg: “Management – Mito e realtà, Milano, Garzanti, 1991” trattazione sull’organizzazione burocratica.)

Tale situazione delineava un profilo di azienda con una forte connotazione istituzionale, piuttosto che come operatore impresa, inquadrabile nel disegno globale della politica economica del Paese. L’efficienza del sistema si fondava sulla politica di indirizzamento piuttosto che su logiche di mercato.

La situazione descritta negli ultimi anni sta cambiando in virtù dell’allargamento del mercato e quindi della sua maggiore competitività. Il processo di internazionalizzazione della banca, insieme alla trasformazione da istituzione ad impresa hanno fortemente modificato il sistema bancario, aumentandone, in pratica, il livello di competitività.

Tali nuove situazioni hanno reso necessaria, da parte del settore creditizio, una presa di coscienza circa la necessità di confrontarsi maggiormente ed in maniera tradizionale con le sfide che un mercato competitivo propone. Il management bancario è ora costretto ad operare le proprie scelte in un contesto che risulta essere in continuo mutamento.

Non a caso l’atteggiamento verso la clientela, sempre più informata e quindi sempre più esigente, è radicalmente cambiato, grazie ad una rinnovata cultura aziendale che ha permesso l’affermarsi della convinzione che sia irrinunciabile, per una banca moderna, avere impostate logiche e sistemi di marketing che sempre più siano orientati al cliente.

Nuove tendenze: il CRM

Non approfondendo in questa sede l’impatto di tale rinnovamento culturale sull’organizzazione aziendale e i sui processi in generale, e rimandando ad un altro articolo l’argomento, si può affermare che tutti gli i primari istituti bancari hanno cercato di impostare soluzioni del tipo Customer Relationship Management (CRM) basate su architetture di Business Intelligence (BI) più o meno sofisticate.

Il CRM è una strategia di business volta a creare relazioni profittevoli e di lungo periodo con i migliori clienti aziendali, avendo sempre presente il quadro commerciale ad essi relativo, anticipandone le necessità, e cercando di mantenere/aumentare il loro interesse per i prodotti/servizi dell’azienda.

Il suo approccio è molto delicato perché coinvolge tematiche trasversali rispetto all’azienda e alla sua struttura per direzioni/funzioni di competenza. Di fatto, quindi, molte di queste vengono sollecitate ad assumere un atteggiamento di apertura verso il resto dell’azienda diverso da quello che, anche culturalmente, è stato tenuto fino a quel momento.

I principi sui quali si fonda il CRM sono essenzialmente i seguenti

il costo sostenuto per acquisire un nuovo cliente è di gran lunga più elevato rispetto a quello che si deve sostenere per mantenere la relazione con un cliente già acquisito, e proporgli nuove opportunità

fidelizzare un cliente significa conoscerlo, anticipare le sue necessità, e rispondere sempre esaurientemente alle sue segnalazioni

un cliente resterà fedele se intravede nel fornitore un’attenzione forte alla sua identità

Un cliente si aspetta, quindi, che siano chiari i suoi dati anagrafici, le sue preferenze, necessità nuove o già identificate, volontà di essere/non essere contattati, precedenti rapporti con l’azienda, ecc. Di seguito è rappresentata la classica value chain del CRM, tesa alla customer profitability:

Nel quadro generale della gestione sistematica e scientifica del cliente la Business intelligence rappresenta il cuore del CRM che potremmo ora definire “analitico”:

Il CRM analitico si fonda sull’automazione dei processi di business intelligence atti a raccogliere ed integrare i dati delle interazioni con i clienti. L’obiettivo è di migliorare il livello di conoscenza e di individuare regole e modelli di comportamento dei clienti.

Nei prossimi articoli illustreremo il processo per operare una segmentazione della clientela, intesa come presupposto per impostare la realtà d’indagine di un’azienda. Una volta definita la segmentazione, individuato il target e definito il posizionamento concorrenziale, le successive scelte devono essere coerenti con questi punti strategici. Mostreremo inoltre alcuni metodi statistici applicati alle attività di una banca.