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Intranet per intenditori

10 Settembre 2002

Intranet per intenditori

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Quanti sforzi si sono fatti e si continuano a compiere per convincere le aziende dell'utilità e del valore degli strumenti che operano con le reti Intranet?

Sforzi inutili

A che cosa servono tante fatiche, quando la storia prosegue sempre nello stesso modo: clienti potenziali che, poco convinti, cercano insoddisfatti la prova del nove inequivocabile che tagli la testa al toro, o compratori reali che scelgono la proposta dei grossi nomi, perché così fan tutti e soprattutto le imprese con cui hanno a che fare?

Gli studi commissionati da esperti del settore, come quelli proposti da Webegg all’Ispo (Istituto per gli Studi sulla Pubblica Opinione) di Renato Mannheimer, da un lato, e dall’Osservatorio Intranet Files (promosso dal MIP – Politecnico di Milano e dallo stesso gruppo di Gianroberto Casaleggio), dall’altro, riecheggiano gli stessi ritornelli: risorse sommarie governate non tanto dai responsabili strategici, quanto da quelli dell’IT, spesso a seguito di proposte parziali provenienti dai grandi fornitori. Scarsa o assente ingegnerizzazione organizzativa, studi di processo ignorati, frammentarietà delle proposte e mancata integrazione delle implementazioni. A sovrastare il quadro vi è infine il più completo disinteresse per l’utente finale che, diversamente da quello di Internet, non merita ragionamenti di usabilità, perché da sempre è per definizione costretto a fare di necessità virtù.

A una popolazione del genere c’è poi chi periodicamente si industria a fornire dati sul ritorno in investimento (ROI – L’ultimo è un articolo dell’Intranet Journal dal titolo When it Comes to ROI, Integration Matters Too) di un’Intranet o i più sofisticati costi complessivi di proprietà (TCO).

A chi giovano queste sfide?

È impossibile convincere chi non ha già maturato in sé l’intenzione di avviare un progetto di questo tipo.

Intranet (e con essa spesso i mezzi che vi si coniugano, dall’e-learning al knowledge management) la implementano le imprese che ne avvertono chiaramente e con convinzione il bisogno.

D’altronde è un mistificatore chi afferma che Intranet serve a tutti. Neppure i servizi di organizzazione, in generale, servono a tutti.

Ricordiamo che esistono molte organizzazioni del tutto estranee al concetto di impresa e imprese che non hanno ragione di organizzarsi. Paradigmatici esempi del primo caso sono le Pubbliche Amministrazioni e del secondo le Imprese d’affari o le Imprese individuali.

L’organizzazione ha sempre un costo e questo è molto alto. Chi sceglie di darsi un’organizzazione deve avere in sé le proprie motivazioni. Pensare che si possa sostituire l’attività organizzativa con dei pacchetti informatici è pura perversione.

È piuttosto vero il contrario, ovverosia che certi strumenti che utilizzano l’informatica lavorano sull’organizzazione e non sull’automazione o sull’outsourcing (come le soluzioni ASP). Intranet è gestita dalle persone che si occupano dell’organizzazione e ha ben poco a che fare con gli addetti all’automazione.

Coloro ai quali serve un’Intranet devono sapere che la vogliono e perché. Se non lo sanno, serve a poco convincerli con studi, statistiche e propagande. Spesso si ha a che fare con società strettamente costruite sul core business o sulla linea di comando, alle quali al massimo possono venire utili strumenti di automazione, dall’e-Pocurement, al Supply Chain Management, all’e-Commerce dei Maketplace.

Quattro idee per orientarsi

Agli interessati può piuttosto servire, non tanto una prova di ritorni sull’investimento (che pure va fatta sempre per rendersi conto dell’andamento delle scelte), quanto delle mappe per chiarirsi meglio le idee sulle alternative.

La prima considerazione che va fatta è inerente alla dimensione dell’investimento. Questa deve sempre essere graduale. A partire da una visione complessiva, è bene implementare ciò che sul momento è emergente, ovvero più urgente. Quando si sta risolvendo il bisogno principale si può procedere a crescere sulla base delle indicazioni che sorgono dalle risposte organizzative e culturali dell’impresa.

La seconda è cruciale e consiste nell’aver chiaro quanto possa essere riversato sull’esterno e quanto comunque vada assolto all’interno.

All’esterno si può ricercare la parte informatica del lavoro. Questa può essere:

  • acquistata (l’acquisto di un e-Portal, ad esempio)
  • sviluppata (per necessità specifiche o per condizionamento dal pacchetto acquistato)
  • integrata (perché i prodotti che già si possiedono o che si è andati ad implementare non sempre cooperano al meglio fra loro).

All’interno occorre prevedere l’impegno:

  • nella gestione (il rapporto con li utilizzatori, gli stimoli, il monitoraggio, la gestione dei contenuti e l’integrazione con i processi lavorativi e di mercato…)
  • nell’integrazione nei processi di cambiamento e nella cultura aziendale (la misura dell’efficacia di un’Intranet sta nel ritorno in termini di cultura d’uso, più che di numeri di accessi o condivisioni)
  • nell’interoperabilità fra processi di esercizio, di comunicazione e di mercato (perché ogni Intranet dev’essere profondamente radicata in una filosofia di e-business).

Come si può osservare la dimensione più critica, il più delle volte, non è quella che può essere assolta da strutture esterne, più o meno attrezzate con soluzioni preconfezionate, quanto quella interna, che richiede una profonda conoscenza dei meccanismi relazionali e organizzativi: la cosiddetta Learning Organization.

Per questo è bene prendere in considerazione l’aiuto da parte di esperti di counselling aziendale che, accanto alle conoscenze consolidate di sviluppo organizzativo, conoscano bene le dinamiche che si vanno a muovere con le Intranet, le difficoltà, ma soprattutto le potenzialità spesso non prese in considerazione e le economie da selezione sinergica delle risorse e degli obiettivi di uno sviluppo sostenibile delle conoscenze, dei processi organizzativi e di business.

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