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Il tuo prossimo business e il suo successo in 5 risposte

16 Giugno 2022

Il tuo prossimo business e il suo successo in 5 risposte

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Portare un business al successo richiede certo un pizzico di intuito ma anche tanto impegno e pianificazione. Nonché trovare le risposte giuste.

5 risposte su cui iniziare a valutare un business

  1. Come testare la sostenibilità di un business
  2. Come funziona la tecnica OKR per la gestione, la concentrazione e l’allineamento del business
  3. Come funziona la product discovery per un nuovo business
  4. Come si valutano le opportunità di un business
  5. Quali sono i dieci principî fondamentali per elaborare una buona vision di prodotto e assicurare il successo del business

Come testare la sostenibilità di un business

È già abbastanza difficile trovare un prodotto che i clienti amino e che gli ingegneri possano costruire e fornire (molti prodotti non arrivano mai a questo punto), ma questo non è sufficiente: la soluzione deve anche essere utile all’azienda. Ti avverto sin da ora che è molto più difficile di quanto sembri.

Molti product manager mi confessano che questa è la parte che più odiano del loro lavoro. Lo capisco, ma spiego loro che spesso è proprio questa parte che distingue i product manager capaci da quelli eccezionali e, più di ogni altra cosa, permette loro di divenire i CEO del prodotto.

Costruire un’impresa è sempre difficile. Serve un modello di business fattibile, i costi di produzione, commercializzazione e vendita del prodotto devono essere sufficientemente inferiori alle entrate generate dal prodotto, occorre rispettare le leggi dei Paesi in cui vendi, onorare gli accordi e le partnership e verificare che il prodotto rispetti la promessa del brand come le altre offerte della tua azienda.

L’ultima cosa che vuoi che accada è che il tuo team passi avanti e si prenda il tempo per commercializzare la soluzione solo per scoprire che il rilascio non può essere effettuato a causa della violazione di uno di questi vincoli. Non commettere errori, perché la colpa in questo caso è tutta del product manager: è tuo compito assicurarti di comprendere tutti i vincoli pertinenti e attuare azioni positive per rispettarli.

Questo è il vero significato di essere il CEO del prodotto.

Marketing

Abbiamo già parlato del marketing dei prodotti, che più che uno stakeholder è un componente del team di prodotto. Più in generale, il marketing si occupa di abilitare le vendite, si prende cura del brand e della reputazione dell’azienda e si preoccupa della competitività e della differenziazione sul mercato. Il marketing ha bisogno che i prodotti siano pertinenti e accattivanti e che funzionino nei canali di mercato di riferimento. Tutto ciò che mette a rischio il marketing deve essere una delle tue principali preoccupazioni.

Se il prodotto che intendi realizzare può influenzare il canale di vendita, o è potenzialmente fuori dalla promessa del brand (quella serie di cose che il cliente si aspetta dalla tua azienda), dovrai parlarne con il marketing, mostrando loro dei prototipi di ciò che ti stai proponendo di costruire, prima ancora di produrre qualsiasi cosa. Collabora con loro per trovare il modo di affrontare le loro preoccupazioni.

Vendite

Se la tua azienda ha un’organizzazione di vendita diretta o un’organizzazione di vendita pubblicitaria, ciò può avere un grande impatto sull’organizzazione del prodotto. I prodotti di successo in genere devono essere progettati in base ai punti di forza e ai limiti del canale di vendita.

Per esempio, un canale di vendita diretto è molto costoso e richiede un prodotto di alto valore. Potresti anche avere costruito un canale di vendita con un certo insieme di competenze, ma, se il nuovo prodotto dovesse richiedere una serie di conoscenze e competenze del tutto diverse, il personale di vendita potrebbe rifiutare completamente il prodotto.

Se ciò che proponi è del tutto distante dai prodotti nei quali il canale di vendita ha dimostrato la sua capacità di vendere, siediti con la leadership delle vendite e mostra la tua proposta prima di realizzare qualsiasi cosa, provando a capire insieme se esiste un modo efficace di vendere il prodotto.

Customer success

Alcune aziende tecnologiche usano quello che viene definito modello ad alto contatto per l’assistenza ai clienti, altre preferiscono un modello a basso contatto. Devi capire qual è la strategia per il customer success adottata dalla tua azienda e assicurarti che i tuoi prodotti siano allineati a tale strategia.

Ancora una volta, se la tua proposta rappresenta un cambiamento, siediti con la leadership e valutate insieme le opzioni a disposizione.

Nota a margine: se hai un modello di assistenza ad alto contatto, il personale ti sarà incredibilmente utile per gli approfondimenti sui prodotti e i test sui prototipi.

Finanze

Le finanze spesso impongono numerosi vincoli e considerazioni, non ultima la possibilità di costruire, vendere e gestire il nuovo prodotto. L’analisi e il reporting aziendale sono spesso gestiti dall’ufficio finanze, che può dover sottostare a una serie di vincoli stabiliti dai rapporti con gli investitori e da altre preoccupazioni.

Se vi sono problemi di costo da considerare, siediti con una persona dell’ufficio finanze e valutate insieme i costi per dimostrare alla dirigenza che l’approccio che hai elaborato è del tutto praticabile.

Questioni legali

Per molte aziende tecnologiche, soprattutto quelle che stanno lavorando duramente per sconvolgere i mercati, le questioni legali possono avere un ruolo molto importante. Le problematiche legate alla privacy, alla conformità, alla proprietà intellettuale e alla concorrenza rappresentano tutte comuni vincoli di carattere legale. Puoi risparmiare tempo e fatica sedendoti da subito con un componente del team legale per esaminare la proposta e capire se vi sono problemi o ambiti di cui dovresti essere a conoscenza.

Sviluppo aziendale

La maggior parte delle aziende intrattiene un certo numero di relazioni commerciali con partner di vario tipo, di solito con un contratto nel quale ciascuno ha definito una serie di impegni e vincoli. A volte questi accordi possono paralizzare la capacità della tua azienda di competere, altre volte sono una grande vittoria. In entrambi i casi, è necessario comprendere l’impatto di queste relazioni sui prodotti e su ciò che ci si propone di fare.

Sicurezza

Normalmente pensiamo alla sicurezza non come a uno stakeholder, ma più come a una parte integrante dell’organizzazione ingegneristica (e quindi del team di prodotto). Tuttavia, le questioni che riguardano la sicurezza sono così importanti per così tante aziende basate sulla tecnologia che penso che sia utile considerare la sicurezza come uno stakeholder. Se stai proponendo qualcosa di remotamente correlato alla sicurezza, probabilmente vorrai raggiungere il tuo leader tecnologico e sederti con la leadership della sicurezza per discutere le idee e valutare come affrontare le loro preoccupazioni.

CEO/COO/GM

Naturalmente, in ogni azienda ci sono un CEO, un COO (Chief Operating Officer) o un direttore generale (GM, General Manager) responsabile della propria business unit. Molto probabilmente queste persone sono consapevoli e preoccupate di tutti i vincoli. Se il product manager non è anch’egli a conoscenza dei problemi, o se non ha un piano per affrontarli, il dirigente non avrà fiducia nel product manager o nel team di prodotto.

Non ci vuole molto perché un CEO capisca se un product manager ha fatto i compiti e comprende i diversi aspetti del business.

Testare la sostenibilità del business significa verificare che la soluzione proposta dal team funzioni entro i vincoli di ciascuna di queste aree. È importante che gli stakeholder interessati abbiano la possibilità di rivedere la proposta e di assicurarsi che le loro preoccupazioni siano state affrontate.

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Come funziona la tecnica OKR per la gestione, la concentrazione e l’allineamento del business

La tecnica OKR (Objectives and Key Results) è uno strumento per la gestione, la concentrazione e l’allineamento. Come qualsiasi altro strumento, può essere utilizzato in molti modi. Ecco i punti critici da tenere a mente quando lo strumento viene impiegato dai team di prodotto nelle organizzazioni produttrici.

  1. Gli obiettivi devono essere qualitativi; i risultati chiave devono essere quantitativi/misurabili.
  2. I risultati chiave devono essere una misura dei risultati aziendali, non un output e nemmeno una serie di attività.
  3. Il resto dell’azienda utilizza gli OKR in modo leggermente diverso, ma nella gestione del prodotto, nel design e nell’organizzazione tecnologica occorre concentrarsi sugli obiettivi dell’organizzazione e sugli obiettivi di ciascun team di prodotto, studiati appositamente per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Non lasciare che gli obiettivi personali o gli obiettivi del team funzionale creino confusione.
  4. Trova una frequenza adeguata alla tua organizzazione (in genere ogni anno per gli obiettivi dell’organizzazione e ogni tre mesi per gli obiettivi del team).
  5. Limita il numero di obiettivi e risultati chiave per l’organizzazione e per ciascun team (da uno a tre obiettivi e da uno a tre risultati chiave).
  6. È fondamentale che ogni team di prodotto monitori attivamente i suoi progressi verso gli obiettivi (in genere con frequenza settimanale).
  7. Gli obiettivi non devono necessariamente coprire ogni compito del team, ma devono obbligatoriamente coprire ciò che il team deve realizzare.
  8. In un modo o nell’altro, è importante che i team si sentano responsabili del raggiungimento dei propri obiettivi. Se falliscono, vale la pena organizzare una retrospettiva con alcuni colleghi o con la dirigenza.
  9. Concorda con l’organizzazione come valutare i risultati chiave. Esistono diverse metodologie per questo scopo, che riflettono per la maggior parte la cultura aziendale specifica. Ciò che è importante è la coerenza all’interno dell’organizzazione, affinché i team sappiano quando possono dipendere gli uni dagli altri. In genere il punteggio assegnato (su una scala da 0 a 1) è 0 se non hai fatto progressi; 0,3 se hai fatto il minimo indispensabile (quello che sapevi di poter fare); 0,7 se hai fatto qualcosa di più, ottenendo ciò che speravi e 1 se sei riuscito a sorprendere te stesso e gli altri con un risultato davvero eccezionale, ben oltre qualsiasi aspettativa.
  10. Definisci modi chiari e coerenti per indicare se un risultato chiave è in realtà un impegno ad alta integrità anziché un obiettivo normale. In altre parole, per la maggior parte dei risultati chiave potresti puntare a quel punteggio di 0,7; gli impegni ad alta integrità sono invece particolari e non è detto che tu possa raggiungere lo scopo che ti eri prefisso.
  11. Sii trasparente (nell’organizzazione del prodotto e in quella della tecnologia) in merito agli obiettivi a cui lavora ogni team di prodotto e ai progressi compiuti.
  12. La dirigenza senior (CEO e team esecutivo) è responsabile degli obiettivi e dei risultati chiave dell’organizzazione. I capi del prodotto e della tecnologia sono responsabili degli obiettivi del team di prodotto (devono altresì assicurare che rispettino gli obiettivi dell’organizzazione). I singoli team di prodotto hanno il compito di fornire i risultati chiave per ogni obiettivo loro assegnato. È utile definire un processo trimestrale di dare e avere nel momento in cui siano stati finalizzati gli OKR per ogni team e per l’organizzazione.

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Leggi anche: Creare prodotti tecnologici accattivanti è una sfida

Come funziona la product discovery per un nuovo business

Lo scopo della product discovery è affrontare i seguenti rischi critici.

  • Il cliente acquisterà il prodotto o deciderà di utilizzarlo? (Rischio di valore)
  • L’utente capirà come usarlo? (Rischio di usabilità)
  • Possiamo realizzarlo? (Rischio di fattibilità)
  • La soluzione è utile al nostro business? (Rischio di sostenibilità del business)

Non è sufficiente l’opinione del manager su queste domande: occorre raccogliere delle prove.

Parlando del come eseguire la product discovery, esiste una serie di principî fondamentali che guidano il nostro lavoro. Comprendendoli, capirai non solo come lavorare bene oggi, ma anche come integrare con facilità le nuove tecniche che emergeranno in futuro.

  1. Sappiamo di non poter contare sui nostri clienti (dirigenti o stakeholder) per capire che cosa costruire.
    I clienti non sanno che cosa è possibile fare e, nel campo dei prodotti tecnologici, nessuno di noi sa che cosa vuole finché non lo vede. Non è che i clienti o i dirigenti sbaglino, è che il nostro lavoro è garantire che la soluzione offerta risolva il problema di fondo. Questo è forse il principio più importante in tutti i prodotti moderni. Storicamente, nella gran parte delle innovazioni nel nostro settore, i clienti non avevano idea che ciò che oggi adorano fosse anche solo possibile. La verità è emersa solo con il tempo.
  2. La cosa più importante è stabilire un valore convincente.
    Tutto è difficile, ma non quanto creare il valore necessario perché i clienti alla fine scelgano di acquistare o utilizzare il prodotto. Possiamo sopravvivere per un po’ anche con problemi di usabilità o prestazioni, ma senza il valore non avremo chance. Pertanto, è a questo aspetto che dovremo dedicare la maggior parte del tempo nella fase di discovery.
    Per quanto difficile e importante sia l’ingegneria, giungere a una buona esperienza utente di solito è ancora più complicato (e più importante per il successo).
    Anche se ogni team di prodotto dispone di ingegneri, non tutti i team hanno le competenze di product design necessarie e, anche quando queste sono presenti, non sempre sono utilizzate nel modo corretto.
  3. Funzionalità, design e tecnologia sono intrinsecamente intrecciati.
    Nel vecchio modello a cascata, il mercato guidava la funzionalità (ovvero i requisiti), che guidavano il design, che a sua volta guidava l’implementazione.
    Oggi sappiamo che il design guida (e abilita) la funzionalità tanto quanto il contrario. Sappiamo che la tecnologia guida (e abilita) il design, sappiamo che il design guida (e abilita) la funzionalità. Non devi guardare oltre il tuo telefono per vedere numerosi esempi in tal senso. Il punto è che i tre elementi sono del tutto intrecciati tra loro: questo è il motivo principale per cui insisto che il product manager, il product designer e l’head of technology siedano fisicamente l’uno accanto all’altro.
  4. Sappiamo che molte delle nostre idee non funzioneranno e che quelle che lo faranno avranno bisogno di diverse iterazioni.
    Per citare Marc Andreessen: La cosa più importante è sapere che cosa non puoi sapere. Noi non possiamo sapere in anticipo quali delle nostre idee funzioneranno con i clienti e quali no: per questo, ci avviciniamo alla discovery pensando che molte delle nostre idee non funzioneranno. Talvolta il design sarà troppo complicato, a volte la realizzazione richiederà troppo tempo, altre volte ancora sorgeranno problemi legali o di privacy. Dobbiamo essere aperti a risolvere il problema di fondo in modi diversi, se necessario.
  5. Dobbiamo verificare le nostre idee con utenti e clienti reali.
    Una delle trappole più comuni nel mondo dei prodotti è credere di poter anticipare la risposta del cliente ai nostri prodotti. Potremmo basarci su ricerche effettuate sui clienti o anche solo sulla nostra esperienza, ma in ogni caso dobbiamo ricordare che le idee vanno convalidate con il contributo di utenti e clienti reali. Dobbiamo agire in questo modo prima di spendere tempo e denaro per realizzare un prodotto vero e proprio.
  6. Il nostro obiettivo nella fase di discovery è convalidare le nostre idee nel modo più veloce ed economico possibile.
    La discovery richiede velocità per provare molte idee e, nel caso delle idee più promettenti, per provare metodi differenti. Esistono molti tipi diversi di idee, molti tipi diversi di prodotti e una varietà di rischi diversi da affrontare (rischio di valore, rischio di usabilità, rischio di fattibilità e rischio aziendale). Abbiamo quindi a disposizione numerose tecniche, ognuna adatta a situazioni diverse.
  7. Dobbiamo verificare la fattibilità delle nostre idee durante la discovery, non dopo.
    Se gli sviluppatori vedono per la prima volta un’idea durante la pianificazione dello sprint, hai fallito nel tuo compito. La fattibilità va verificata prima di decidere di realizzare il prodotto, non dopo. Oltre a evitare grandi perdite di tempo, conoscere il punto di vista dell’ingegnere sin dall’inizio permette di migliorare la soluzione stessa ed è fondamentale per l’apprendimento condiviso.
  8. Dobbiamo verificare la sostenibilità del business delle nostre idee durante la discovery, non dopo.
    Analogamente, è cruciale verificare che la soluzione soddisferà le esigenze del nostro business prima di impegnare tempo e denaro nella realizzazione di quel prodotto. La sostenibilità del business comprende le considerazioni finanziarie e coinvolge il marketing (con le considerazioni sul brand e sul go-to-market), le vendite, l’ufficio legale, il reparto di sviluppo aziendale e i dirigenti senior. Ben poche cose distruggono il morale o la fiducia nel product manager più dello scoprire, dopo che un prodotto è stato completato, che il product manager non ha compreso alcuni aspetti essenziali dell’attività.
  9. L’apprendimento condiviso è il fulcro.
    Per avere un team di missionari e non un team di mercenari è fondamentale che il gruppo impari insieme. I componenti devono avere esaminato il problema del cliente insieme, avere valutato insieme perché alcune idee falliscono a differenza di altre, avere ben compreso il contesto per cui il prodotto è importante e come deve essere realizzato.

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Come si valutano le opportunità di un business

Una valutazione delle opportunità è una tecnica estremamente semplice ma che può farti risparmiare tempo e fastidi.

L’obiettivo è rispondere a quattro domande fondamentali sul lavoro di discovery che stai per avviare.

  1. Quale obiettivo aziendale intendiamo soddisfare con questo lavoro? (Obiettivo)
  2. Come sapremo se avremo avuto successo? (Risultati chiave)
  3. Quale problema risolverà per i nostri clienti? (Problema del cliente)
  4. Su quale tipo di cliente ci stiamo concentrando? (Mercato di destinazione)

Obiettivo di business aziendale

La prima domanda dovrebbe essere associata a uno o più obiettivi assegnati al team: per esempio, se ti è stato chiesto di concentrarti sul problema della crescita, della riduzione del tempo necessario per l’onboarding di un nuovo cliente o della diminuzione della percentuale di clienti che ogni mese abbandonano l’azienda, devi chiarire che questo lavoro affronterà almeno uno dei problemi assegnati.

Risultati chiave

Vogliamo sapere fin dall’inizio qual è la misura del successo: per esempio, se stai cercando di ridurre l’abbandono, un miglioramento dell’1% sarebbe considerato eccellente o una perdita di tempo? La seconda domanda dovrebbe collegarsi ad almeno uno dei risultati chiave assegnati al team di prodotto.

Problema del cliente

Tutto quello che facciamo è chiaramente mirato ad avvantaggiare la nostra azienda (altrimenti non lo faremmo). Dobbiamo però mantenere l’attenzione sui clienti: questa domanda permette di articolare chiaramente il problema che intendiamo risolvere per i clienti. Talvolta faremo qualcosa per aiutare gli utenti interni, ma in ogni caso dobbiamo ricollegare il lavoro ai vantaggi per i nostri clienti finali.

Mercato di destinazione del business

Buona parte del lavoro sui prodotti fallisce perché vogliamo compiacere tutti e finiamo per non compiacere nessuno. Questa domanda vuole chiarire al team di prodotto chi è il beneficiario previsto di questo lavoro. Normalmente sarà un tipo particolare di utente o cliente, ma potrebbe anche essere un cliente tipo, un mercato di destinazione specifico o un compito particolare da portare a termine.

Ci sono altri fattori da considerare durante la valutazione di un’opportunità, in base alla natura dell’opportunità stessa, ma queste quattro domande sono il minimo indispensabile. Devi garantire che ogni membro del tuo team di prodotto conosca e comprenda le risposte a queste quattro domande fondamentali prima di iniziare il lavoro di product discovery.

Rispondere a queste domande è responsabilità del product manager, che normalmente impiega pochi minuti a preparare le risposte. Successivamente, però, il product manager deve condividerle con il team di prodotto e con gli stakeholder principali per assicurare che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda.

Un avvertimento importante: a volte il CEO o un altro dirigente spiegherà che c’è da fare qualcosa che va oltre il normale lavoro sul prodotto. A volte ci sono ragioni strategiche per svolgere una determinata attività sul prodotto, come quando occorre sostenere una partnership. Se accade spesso è un problema diverso, ma di solito questo è raro. Offri al team tutto il contesto possibile: queste quattro domande potrebbero comunque essere rilevanti.

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Quali sono i dieci principî fondamentali per elaborare una buona vision di prodotto e assicurare il successo del business

Ecco i dieci principî fondamentali per elaborare una vision del prodotto efficace.

  1. Partire dal perché. Questo è anche il titolo di un valido libro sul valore della vision del prodotto scritto da Simon Sinek (FrancoAngeli, 2014). Comunque, la nozione centrale qui è quella di utilizzare la vision del prodotto per articolare il tuo scopo: tutto deriva da quello.
  2. Innamorarsi del problema, non della soluzione. Forse ti sembrerà di avere già sentito questo consiglio, magari espresso in modo diverso da altre persone: è una grande verità, nonché un aspetto con cui molti si trovano a combattere.
  3. Non avere paura di pensare in grande con la vision. Troppo spesso vedo vision del prodotto che non sono ambiziose, che possono essere realizzate al massimo in sei mesi e che non sono in grado di ispirare nessuno.
  4. Non avere paura di metterti in gioco, perché se non lo farai tu lo farà qualcun altro. Molte aziende concentrano i loro sforzi sulla tutela di quanto hanno già, invece che sul creare costantemente un nuovo valore per i loro clienti.
  5. La vision del prodotto deve ispirare. Ricorda che ci servono team di missionari, non di mercenari: più di ogni altra cosa, è la vision del prodotto a ispirare la passione tipica dei missionari nell’organizzazione. Crea qualcosa di cui puoi emozionarti! Puoi rendere significativa qualsiasi vision del prodotto concentrandoti sul modo in cui aiutare veramente i tuoi utenti e clienti.
  6. Determina e accetta le tendenze rilevanti e significative. Troppe aziende ignorano a lungo le tendenze importanti, che non sono per nulla difficili da identificare. La vera difficoltà sta nell’aiutare l’organizzazione a capire come sfruttare queste tendenze nei prodotti per risolvere i problemi dei clienti in modi nuovi e migliori.
  7. Andare verso l’azione. Per la vision del prodotto è fondamentale identificare ciò che sta cambiando (e ciò che probabilmente non cambierà) nell’arco di tempo della vision del prodotto stessa. Alcune vision del prodotto sono estremamente ottimistiche, ma irrealistiche dal punto di vista della velocità del cambiamento, altre sono fin troppo conservatrici. Questo è solitamente l’aspetto più difficile da gestire in una buona vision del prodotto.
  8. Sii testardo sulla vision ma flessibile sui dettagli. Questo slogan di Jeff Bezos è molto importante: sono tantissimi i team che abbandonano troppo presto la loro vision del prodotto. Questo distacco, detto svolta della vision, è spesso un segno di debolezza dell’organizzazione del prodotto. Preparati bene, ma evita di fissarti sui dettagli: potresti dover modificare la rotta per raggiungere la destinazione desiderata. Questo cambiamento è invece detto svolta della discovery e non è per niente sbagliato.
  9. Renditi conto che qualsiasi vision del prodotto è un atto di fede. Se puoi convalidare immediatamente una vision, significa che non è abbastanza ambiziosa. Servono anni per arrivare a tale convalida! Assicurati quindi di lavorare su qualcosa di significativo e recluta nei team di prodotto persone altrettanto appassionate di questo problema e disposte a lavorare per diversi anni per realizzare la vision.
  10. Evangelizza continuamente e instancabilmente. Non esistono problemi di comunicazione eccessiva quando si tratta di spiegare e vendere la vision. Soprattutto nelle organizzazioni più grandi, non c’è modo di fuggire all’esigenza di un’evangelizzazione pressoché costante. In ogni angolo dell’azienda e in momenti del tutto casuali troverai persone nervose, preoccupate di qualcosa che hanno visto o sentito: il tuo compito è rassicurarle velocemente, prima che la loro paura infetti gli altri.

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Questo articolo richiama contenuti da Prodotti da amare.

Immagine di apertura di Alejandro Luengo su Unsplash.

L'autore

  • Marty Cagan
    Marty Cagan è considerato un punto di riferimento a livello mondiale per il management di prodotti tecnologici. Ha contribuito con ruoli di responsabilità alla progettazione e realizzazione di prodotti di successo per società del calibro di Hewlett-Packard, eBay, Netscape Communications. È fondatore del Silicon Valley Product Group (SVPG) che riunisce professionisti di alto livello con esperienze in aziende con sede nella Silicon Valley.

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