Il metodo Amazon: passione per il cliente e free cash flow

Il gigante dell’e-commerce fondato da Jeff Bezos può ispirare le altre aziende sotto molti aspetti. Eccone due di quelli fondamentali.

Avere passione per il cliente

I leader partono dal cliente e lavorano a ritroso. Si danno da fare per conquistare e mantenere la fiducia del cliente. Anche se prestano attenzione ai concorrenti, sono concentrati sui clienti.

La passione che Jeff Bezos ha per il cliente è qualcosa che va oltre la pura attenzione, è una psicosi che ha portato a molte delle sue dure sfuriate o, più spesso, a commenti sarcastici sui collaboratori che non si sono mostrati all’altezza degli standard. Mettendosi nei panni dei clienti Bezos è in grado di indovinare le loro necessità e richieste, anche non espresse, sviluppando, quindi, un sistema che incontrerà quei bisogni.

Il genio di Jeff si fonda su questo approccio. Assai prima che i social media rivoluzionassero il mondo del retail con i loro network di aziende, consumatori, potenziali clienti e detrattori, assai prima che società come Zappos.com facessero del servizio al cliente la base del loro modello di business e anche assai prima che Jeff stesso avesse realizzato appieno la sua vision per Amazon, aveva già profondamente interiorizzato due verità sul servizio al cliente:

• se un’azienda rende infelice un cliente, quest’ultimo non si limiterà a dirlo a un amico, o a due o tre amici, ma lo dirà a moltissimi altri;
• nessun servizio clienti, perché la migliore esperienza di vendita si realizza quando il cliente non deve mai chiedere aiuto a nessuno, per nessuna ragione.

Credo che quello che chi entra in Amazon impara sin dai primi giorni sia che tutto si basa sul concetto di passione per il cliente. In primo luogo, il miglior modo per innovare è pensare all’esperienza del cliente a 360° e ai suoi bisogni. In secondo luogo, orientarsi verso la passione per il cliente è un modo efficace per evitare la burocrazia, le pastoie organizzative e le accuse.

Strategie tutt’altro che scontate

Naturalmente un modello di business moderno che non necessita di alcun servizio clienti è realistico quanto una macchina del moto perpetuo. Ma fin dall’esordio della rivoluzione di Internet, Jeff ha capito che il modello di vendita online ha alzato l’asticella su ciò che è possibile fare. Ha riconosciuto subito che la maggiore minaccia a un’esperienza positiva per il cliente era rappresentata dal numero di persone che venivano coinvolte e complicavano le cose. La conseguenza logica era che la chiave per una customer experience più soddisfacente e lineare fosse ridurre il più possibile l’intervento umano, sostituendolo con un processo innovativo e tecnologico.

Amazon ha certamente ancora bisogno di personale. In questo libro discuteremo le tecniche sviluppate da Jeff per assumere, valutare e trattenere i migliori talenti al mondo. Ma l’obiettivo di Amazon è sempre stato ottimizzare il tempo e l’energia che i suoi collaboratori devono impiegare nelle quotidiane interazioni, in modo da lasciarli liberi di escogitare nuovi modi per soddisfare i clienti.

L’intuizione di Jeff ha condotto ad alcune strategie tutt’altro che scontate. Negli anni Novanta, Amazon ha di proposito reso più complicato per gli utenti rivolgersi al servizio clienti, tanto che alcuni osservatori ritennero questo atteggiamento un segno di sprezzo nei confronti dell’acquirente. Ma gli stessi clienti capirono ben presto che gli ingegneri di Jeff avevano creato una tecnologia strutturata che permetteva loro di interfacciarsi con le proprie richieste di servizio quasi simultaneamente, senza alcun intervento umano. Tutto questo non era così difficile come poteva sembrare. D’altronde, il 98% delle richieste di tutti i clienti rivolte a un venditore come Amazon si traduceva in Dov’è la mia merce?. Uno strumento di tracciamento online, che permetta al cliente di seguire la spedizione dal magazzino alla porta di casa, elimina la necessità di istituire un grosso e costoso call center e l’ampia struttura organizzativa che ne deriva.

Jeff credeva che gli utenti non amassero parlare con il servizio clienti. Aveva ragione. Tutto quello che doveva fare era fornire loro i dati e gli strumenti, in modo che potessero trovare da sé risposta alle loro stesse domande. Ora i clienti si aspettano ed esigono una customer care semplice e che possa essere gestita in autonomia, un concetto spiegato da Bill Price e David Jaffe nel libro pubblicato nel 2008 The Best Service is No Service. Meno problematica è l’esperienza, maggiore è la fidelizzazione del cliente e minori sono le spese di gestione.

Ciò comprende anche i costi di marketing e di pubblicità. Price e Jaffe spiegano che:

Amazon ha goduto del 90% di riduzione dei contatti per singolo ordine, vale a dire che è riuscita a mantenere bassi i costi di assistenza al cliente (personale e costi operativi associati) con un incremento di 9 volte degli ordini (ricavi), un enorme vantaggio per la redditività dell’azienda, a partire dal 2002.

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Il miglior customer service semplicemente funziona, senza sforzo, producendo incredibili benefici sia per i clienti sia per l’azienda. Prendete, per esempio, il rivoluzionario programma di spedizione gratuita Free Shipping, lanciato nel novembre 2000. Originariamente si chiamava Free Super Saver Shipping Offer ed era valido solo per ordini superiori ai 100 dollari. Invece di pagare la pubblicità, Amazon investiva nella spedizione gratuita, attivando il passaparola del cliente, la più efficace (e anche economica) forma di advertising.

Questo ha creato un circolo virtuoso: sacrificando i risultati finanziari a breve termine a favore del cliente, la strategia puntava a vantaggi competitivi e finanziari sul lungo termine. Nel vecchio mondo, il 30 percento del tempo era impiegato per costruire un buon servizio e il 70 percento a raccontarlo al pubblico, ha spiegato Jeff. Nel nuovo mondo questo rapporto si inverte.

All’epoca, la spedizione gratuita sembrava essere una strategia radicale e rischiosa. Ora i clienti se la aspettano. In effetti, la maggior parte degli utenti suppone che le società paghino anche per la spedizione dei resi, uno dei modi con cui Amazon ha alzato l’asticella sul servizio clienti per numerosi business.

Il circolo virtuoso diventa frattale: l’effetto volano

Benoît Mandelbrot è stato un matematico famoso per le sue ricerche sulla geometria frattale, che studia, fra gli altri fenomeni, come gli schemi in natura abbiano la tendenza a ripetere se stessi su scale differenti: per esempio il modo in cui le galassie a spirale assomigliano alle spirali delle conchiglie, che a loro volta ricordano i germogli di felce. Alla stessa maniera, il circolo virtuoso viene replicato attraverso Amazon a livello macro e micro. Genera un insieme di energie autorafforzanti che continuano a fluire anche quando la fonte è discontinua, proprio come un volano, un semplice diagramma di sistema di un modello di business, la metafora che si usa spesso in Amazon per questo fenomeno.

L’effetto volano: come una migliore esperienza dei clienti e un aumento del loro numero si alimentano a vicenda in un circolo virtuoso.

Ecco l’esempio macro di come funziona l’effetto volano (nella figura sopra). Jeff non si concentra sui margini, ma sul free cash flow: vale a dire il flusso di cassa in entrata al netto delle spese sostenute per gli investimenti. Perché? Perché lui crede che il potenziale di Internet sia immenso e ancora fondamentalmente non sfruttato. Per Jeff è ancora il 1889, l’anno della Corsa alla terra dell’Oklahoma, o, come gli piace dire, il Day 1 di Internet. Quindi è pronto a tagliare i prezzi e a creare programmi come la spedizione gratuita per conquistare la fedeltà del cliente e portare le vendite verso le inimmaginabili vette da lui previste. Poi reinveste i ricavi generati nella santa trinità: prezzo, scelta e disponibilità.

A volte la leva che dobbiamo tirare per creare l’effetto volano può essere difficile da manovrare. Lo sforzo richiesto si può rivelare costoso, addirittura doloroso. Jeff e gli azionisti di Amazon dovevano essere pronti fin dall’inizio a grandi sacrifici affinché il cliente fosse il primo beneficiario. Non tutti i CEO avevano il coraggio di farlo. Ma la disponibilità di Jeff a pagare questo prezzo è stata alla base di gran parte del successo di Amazon.

Il lusso del rosso

Nel luglio 1999, Jeff ha deciso di introdurre l’azienda nel settore dell’elettronica. Le vendite dei libri fruttavano notevoli incassi, ma lui sapeva che la spinta nel settore elettronico sarebbe stata il primo grande passo verso un mondo sconfinato di nuovi mercati. I critici dubitavano che avrebbe funzionato. Molti ritenevano che i clienti avessero bisogno di vedere e di toccare con mano le apparecchiature in un punto vendita e di imparare a utilizzarle con l’aiuto di professionisti qualificati. Questi critici, tra cui molti dei principali produttori come Sony e numerosi analisti di Wall Street, andavano convinti della capacità di Amazon di vendere elettronica ad alti volumi e con prezzi sempre bassi e convenienti. Fino a quando non fossero stati conquistati, il business dell’elettronica di Amazon avrebbe dovuto affrontare delle difficoltà, tra cui una struttura dei costi troppo alta rispetto alle vendite modeste che avrebbe generato inizialmente.

Molti rivenditori non erano disposti a operare in rosso anche solo per un periodo di tempo limitato. Jeff sì. Nonostante sia stato difficile per qualche trimestre (apparentemente confermando gli avvertimenti dei dubbiosi di Wall Street), fornendo informazioni sufficienti e un lineare procedimento di restituzione, il tipo di volume raggiunto da Amazon ha convinto i venditori e i grandi produttori che la gente avrebbe comprato online tecnologia complessa. Jeff aveva scommesso che i suoi clienti fossero abbastanza intelligenti da capire da soli l’elettronica, e aveva vinto.

Una volta attivato quel volano, l’energia generata fu immensa. Il successo di Amazon nel mercato dell’elettronica aveva lanciato un circolo virtuoso dell’e-commerce in espansione che continua ancora oggi.

Questo articolo richiama contenuti da Il metodo Amazon.

Immagine di apertura di Hello I’m Nik su Unsplash.