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Customer Experience Design: le opportunità perse dalle aziende che non sono centrate sul cliente

17 Giugno 2020

Customer Experience Design: le opportunità perse dalle aziende che non sono centrate sul cliente

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Vediamo che cosa succede quando i servizi che offriamo non considerano come base di partenza il punto di vista dei nostri clienti. Le conseguenze ricadono in quattro grandi aree, che non sono necessariamente quelle che immagineremmo.

Quattro comportamenti che fanno perdere opportunità alle aziende non centrate sul cliente

  1. Sprecare tempo e denaro per avviare un servizio che i clienti non desiderano o del quale non hanno alcun bisogno
  2. Creare o perpetuare processi disfunzionali
  3. Duplicare gli sforzi
  4. Vedere i clienti come un peso, piuttosto che considerarli fonti di ispirazione per un futuro vantaggio competitivo

1. Sprecare tempo e denaro per avviare un servizio che i clienti non desiderano o del quale non hanno alcun bisogno

Sicuramente nessuno lo farebbe, vero? Sfortunatamente, molti lo fanno. Di solito accade perché la società sta lavorando sulla base di ipotesi sbagliate su ciò che i suoi clienti apprezzano. Senza una visione chiara e un processo in atto per immaginare e collaudare ipotesi e idee, lo sviluppo del nuovo servizio tenderà a essere ad hoc e, talvolta, anche soggetto ai capricci dei singoli decisori, i quali non ne comprendono tutte le implicazioni. Quella che in teoria sembra un’idea originale e brillante, non sempre funziona, in pratica, perché non si è pensato abbastanza al fatto che le persone la reputino di valore, o se addirittura possano usarla.

Per esempio, nel 2013 Facebook lanciò Facebook Home, una schermata di accesso per smartphone Android che mostrava i post di Facebook. Il problema era che alla maggior parte delle persone non piaceva non avere alcun controllo sui contenuti visualizzati sulla schermata principale: è risultata interessante solo per i patiti di Facebook. Questo, insieme all’elevato consumo di dati e batteria e al fatto che si trattava di un servizio a pagamento, ha portato al suo insuccesso.

Crispin Humm, Chief Business Development Officer di Zipabout, sottolinea la realtà dei fatti: spesso le aziende prendono decisioni sulla base di semplici ipotesi sui loro clienti:

Molto spesso le aziende non chiedono ai propri team di mettersi nei panni del cliente. Le decisioni vengono prese in base a supposizioni relative a ciò che il cliente desidera, in base a esigenze aziendali o a combinazioni di queste due cose. Non dovrebbe sorprendere che quando alle aziende viene chiesto di fare così, finiscono per entrare in sofferenza. Quando, nel 2015, Rail Delivery Group – in cui lavoravo – ha istituito la Direzione clienti, lo ha fatto utilizzando i team esistenti e solo pochissimi erano stati invitati a pensare al cliente; di fatto, solo una minima percentuale del team ha menzionato la parola “cliente” nel descrivere il proprio ruolo. Ci è voluto del tempo per cambiare le cose, ed è stato un cambiamento radicale del modo di pensare.

È la cosa più facile del mondo fare supposizioni errate sui servizi che i nostri clienti vogliono acquistare, e scoprire che la realtà non è così difficile come si potrebbe pensare. L’approccio migliore è semplicemente trascorrere del tempo con i clienti.

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2. Creare o perpetuare processi disfunzionali

Molte aziende considerano un servizio come un insieme di processi rivolti ai clienti, piuttosto che come un’esperienza olistica. Come clienti, voi stessi, quante volte avete dovuto compilare moduli eccessivamente dettagliati o fornire le stesse informazioni più e più volte, al fine di supportare un insieme di processi aziendali disgiunti? Ciò accade perché tali aziende non sono entrate nel mondo dei loro clienti e non hanno compreso che cos’è l’interazione. E così obbligano i clienti a compensare la loro scarsa capacità di progettare i processi. Le aziende che operano del settore della beneficenza, per esempio, spesso si aspettano che le persone donino e sono diventate dipendenti dal marketing diretto, a basso costo e ad alto volume. È importante che esse affrontino una “nuova realtà” e che comprendano le attuali pressioni dei legislatori per attenuare quella che ormai viene considerata una richiesta aggressiva di donazioni. Possono, piuttosto, adottare una mentalità outside-in e concentrarsi sul modo in cui i loro sostenitori vogliono essere trattati e coinvolti.

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3. Duplicare gli sforzi

Fino a poco tempo fa, non era raro che i diversi dipartimenti di una grande azienda gestissero il proprio sito web per il loro specifico settore di vendita o di assistenza: non c’era una visione coerente della customer experience o della duplicazione delle attività all’interno dell’azienda. Il risultato era una vera proliferazione del numero di siti web, ciascuno dei quali richiedeva le credenziali di accesso del cliente e gli offriva un’esperienza disarticolata e spesso frustrante (per non parlare della cattiva impressione per il marchio).

Spesso eseguiamo l’auditing delle comunicazioni che le aziende inviano ai propri clienti nei vari punti di servizio e quasi sempre ci sorprendiamo di quante esse siano e, cosa ancora più importante, di quanto siano incoerenti. Ogni funzione coinvolta nell’erogazione del servizio comunica con il cliente in un modo leggermente diverso. Le aziende che offrono molti prodotti e formate da molti team spesso finiscono per bombardare i loro clienti con messaggi di vendita duplicati o conflittuali.

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4. Vedere i clienti come un peso, piuttosto che considerarli fonti di ispirazione per un futuro vantaggio competitivo

È raro che, dovendo restituire un prodotto difettoso, capiti di ricevere una risposta del tutto utile e positiva. Ai clienti viene sempre chiesto di giustificare il loro caso quando restituiscono un prodotto (sempre a spese e disagio loro) o di motivare il rifiuto. L’ipotesi della maggior parte delle aziende sembra quindi essere che i clienti ci stanno provando, a meno che siano in grado di dimostrare il contrario. Per le aziende che non hanno bisogno di effettuare vendite o di trarre profitti dai loro clienti, per esempio quelle che operano nel settore pubblico o nelle infrastrutture pubbliche in regime di monopolio (regolamentato), l’assistenza clienti e la considerazione della customer experience nel suo complesso spesso si limita a una conversazione sul controllo dei costi o sulla spesa, solo per placare clienti che altrimenti non farebbero altro che lamentarsi.

Questa prospettiva sta migliorando, principalmente a causa della rapidità con la quale i clienti si lamentano sui social media se ritengono di essere stati trattati in modo ingiusto. Sono sempre di più le aziende che preferiscono accettare di riparare, rimborsare o cambiare il prodotto piuttosto che affrontare uno scontro pubblico con i propri clienti. Hanno notato che il costo dei resi è relativamente modesto, mentre l’impatto negativo sulla stampa è enorme. È anche dispendioso in termini di tempo avviare una discussione approfondita alla cassa, quando magari dietro c’è un’intera coda di clienti in attesa di spendere i loro soldi. La maggior parte delle persone è onesta, dopotutto, quindi perché non fidarsi di loro? Inoltre, se questo cambio di mentalità viene gestito bene nell’azienda, può anche portare a un cambiamento nel modo in cui l’intera azienda considera i propri clienti. Se l’azienda sembra convinta che il mondo sia pieno di persone disoneste, questa convinzione plasmerà la sua cultura, guiderà le decisioni sulla progettazione del suo servizio e influenzerà il suo stile di comunicazione. Al contrario, se la sua visione è più ottimistica, proietterà un’immagine più premurosa di sé.

Pregi e difetti della fiducia

Certamente, l’approccio basato sulla fiducia non è sempre così semplice come sembra. Prendiamo il settore assicurativo, per esempio, che solo una minoranza di persone tenta di frodare. Comprensibilmente, la sua cultura si è sempre basata sulla gestione dei rischi e, di conseguenza, non gode della migliore reputazione in termini di customer experience. Tuttavia, le società assicuratrici hanno iniziato a riconsiderarsi non come aziende che vendono prodotti finanziari, ma come persone che si connettono con gli eventi chiave nella vita dei loro clienti. Tutti noi stipuliamo un’assicurazione per motivi emotivi – per proteggere la nostra casa, la nostra salute o la nostra sicurezza finanziaria – e le aziende che hanno compiuto i maggiori progressi sono state quelle che hanno riprogettato i loro servizi e riorganizzato il loro personale, per connettersi emotivamente con i loro assicurati. Fanno ancora il loro dovere, ma in un modo che riconosce l’impatto emotivo della situazione in cui si trova il loro cliente.

Immaginate un’azienda di servizi finanziari che venda assicurazioni sulla vita e per malattie gravi. Ha sempre creduto che il suo scopo fosse quello di vendere polizze ed evadere pratiche. Quando l’amministratore delegato chiese di migliorare il servizio clienti, i team iniziarono a rielaborare i processi di stipula e rimborso, a rimuovere gli sprechi e a convertire lentamente la carta in moduli online. Sperimentarono alcuni successi, ma ricevevano ancora lamentele e non si trovavano là dove avrebbero voluto essere nelle classifiche di settore.

Mettere il cliente al centro è più difficile se l’azienda attua comportamenti verticali

Qualcuno suggerì di parlare con i clienti, e quando lo fecero impararono molto. Si resero conto che quello che loro consideravano il percorso del cliente non era quello effettivamente sperimentato dai clienti: il loro non era affatto un percorso. I loro clienti dovevano affrontare un lutto o la diagnosi di una malattia grave o potenzialmente letale. L’impatto di questi eventi sulla loro vita e su quanto dovevano affrontare all’improvviso, divenne finalmente più chiaro.

Oggi, quando i loro clienti chiedono un rimborso, gli agenti pongono loro una serie di domande di supporto, progettate per aiutarli a superare la situazione e che possono guidare i loro associati (non più richiedenti) verso altri servizi oltre a quello da loro offerto, se questo è ciò che serve. L’azienda si è resa conto che quello che conta non è solo il servizio, ma anche il modo in cui fa sentire le persone. E questo cambio di prospettiva e approccio ha prodotto significativi vantaggi commerciali.

Se abbiamo riflettuto attentamente su quanto può andare storto quando un’azienda non si organizza intorno ai suoi clienti, potremmo aver scoperto che vi è una cosa in comune: è il risultato dei compartimenti verticali che caratterizzano la struttura di molte grandi aziende. Ciò implica la difficoltà di far cooperare tra loro tutte le varie parti dell’azienda e di organizzarsi attorno alle esigenze dei clienti. Quando c’è un’interdipendenza tra un compartimento e un altro, è proprio qui che i clienti possono sperimentare lacune.

Questo articolo richiama contenuti da Customer Experience Design – Imparare a mettere i clienti al centro con il design thinking.

unsplash-logoImmagine di apertura di Alesia Kazantceva

L'autore

  • Joe Heapy
    Joe Heapy è co-fondatore di Engine Service Design ed è stato tra i primi ad avvicinarsi al design thinking, guidando la trasformazione di aziende come Bupa, National Grid e Finnair. Promuove attivamente l'importanza del design thinking per le imprese nel mondo accademico e nei media, contribuendo a definirne le evoluzioni future.
  • Oliver King
    Oliver King è co-fondatore di Engine Service Design insieme a Joe Heapy e con lui applica il design thinking per la trasformazione delle aziende, dei loro prodotti e servizi.
  • James Samperi
    James Samperi è direttore di Engine Service Design a Dubai. Esperto di product e service design, nel corso della sua carriera si è occupato della progettazione e dello sviluppo di servizi per clienti come Mercedes-Benz, E.ON, Microsoft e BBC.

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