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Chaos management

10 Febbraio 2005

Chaos management

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Come gestire le turbolenze, le complessità, i team, con il minimo sforzo e il massimo rendimento: dalle teorie del caos alla gestione flessibile dell'organizzazione che apprende.

Caos e cosmos

Chaos in greco significa “spazio vuoto e immenso, immensità dell’aria, vuoto, infinita durata del tempo, baratro, abisso, voragine, Tartaro”. Kosmos significa “ordine, decoro, costituzione, disciplina, ornamento, mondo, universo, la terra”.

Il primo evoca la terribilità di entità fuori dal nostro controllo, al di là della nostra comprensione, spaventose da vedere e da affrontare. Il secondo indica qualcosa di addomesticato, di messo sotto controllo, di organizzato, di bello da vedere e da gestire.
Il rapporto dell’uomo con la natura è un continuo processo dal caos al cosmos, dall’informe al ben formato.

Anche l’informazione, e con essa le scienze e tecniche informatiche, è il rovesciamento del secondo principio della termodinamica, la terribile legge dell’entropia che ci riporta al caos, all’informe, all’indistinto.

Le leggi del caos

Tuttavia le scienze moderne si sono avventurate sempre più in mondi intricati e complessi, enormemente grandi o enormemente piccoli. Io stesso ricordo che quando ero ragazzo si parlava di migliaia e milioni, millimetri e secondi. Oggi si parla di miliardi, anni luce, megamisure, micron, nanosecondi.

La logica, la geometria, la dialettica si sviluppavano secondo percorsi lineari, da A a B, secondo il criterio del vero e del falso.

Oggi ci si muove con percorsi circolari, che tornano su se stessi, si intrecciano con altri percorsi, su spazi curvi, dove non c’è più vero o falso, ma solo il punto di vista dell’osservatore.

La complessità

La filosofia, le scienze, le arti hanno svelato la complessità del nostro mondo. Tutto è estremamente complesso, dalle galassie ad una goccia d’acqua. Anche la psiche umana è diventata terribilmente complessa dopo la scoperta dell’inconscio. Per non parlare del cervello, con la sua rete di neuroni che parte dalla nostra testa, si dirama in tutto il corpo, va oltre con i cinque sensi, le percezioni, le azioni.

Ma se la complessità in altri tempi aveva spinto verso il mito e la religione, o almeno verso l’intuizione di visioni semplificanti, oggi spinge ad indagarne gli aspetti e le caratteristiche, grazie anche alla potenza di calcolo enormemente aumentata negli ultimi decenni.
Il caos non è più il terrificante abisso dei Greci. È la natura stessa dell’universo, che si aggrega e disaggrega in una eterna danza in modo apparentemente disordinato, ma con strutture ricorrenti e riconoscibili. Oppure con strutture che sembrano rigide, ma che prima o poi si dissolvono, cambiano e creano nuove strutture.

Le turbolenze

Possiamo vedere questa danza incessante anche ad occhio nudo, quando guardiamo il ribollire d’acqua di una cascata, o le trasformazioni delle nuvole in una giornata di vento.
In natura dunque agiscono due principi complementari: l’ordine e il disordine. Osserviamo un filo di fumo che sale nell’aria. Se l’aria è ferma, il filo è dritto. Se soffiamo sul filo e muoviamo l’aria, il filo si curva, si arrotola, ma appena può riprende a salire dritto.
Ecco perciò che c’è un comportamento “normale” su cui agiscono turbolenze.

Questo accade in tutti i campi. Anche sulla nostra testa, ogni giorno. I capelli crescono dritti finché qualcosa cambia nella struttura del pelo, che si piega e si arriccia.
Le cose si complicano quando un elemento influisce sull’altro, come accade normalmente in sistemi complessi.

In una pianta le foglie assorbono nutrimento dal sole, nascono fiori che attirano insetti volanti. Questi fecondano altre piante che si riproducono, ma altri insetti e animali mangiano la pianta.
Non si va più da A a B, ma si procede per cerchi dove A è causa di B che è causa di C che è causa di A. Spesso una cosa produce al tempo stesso effetti positivi e negativi su un’altra cosa, come gli insetti che favoriscono la nascita di altre piante ma fanno ammalare le piante esistenti.

Che cosa e quanto si può prevedere

In un mondo lineare posso prevedere che un corpo che subisce una spinta costante si muove a velocità costante e non cambia direzione. In un mondo turbolento il corpo parte in un modo, ma non si sa se e come arriva…un po’ come i nostri treni, che diventano sempre più caotici e complessi.

In questo mondo in continuo fermento, possiamo prevedere ancora qualcosa? Se sì, che cosa? Se no, che facciamo a fare piani, progetti, programmi?

Il nostro mondo caotico (per i Greci sarebbe stata una intollerabile contraddizione, ma noi sappiamo che funziona così) si muove per contrasti e per paradossi, come bene aveva capito il taoismo con la dottrina dello jin e yang. Ogni cosa contiene in sé il suo opposto. Un fenomeno caotico come un cumulo di nuvole è imprevedibile, ma si forma secondo regole ricorrenti, per cui non possiamo prevedere come sarà esattamente, ma possiamo prevedere che se c’è una corrente ascensionale avrà una certa forma, piatta in basso e tondeggiante in alto.

Non possiamo prevedere che cosa farà il signor Rossi alla fine della partita, ma sappiamo che la folla che gremiva lo stadio si riverserà nei parcheggi e dopo un po’ intaserà il traffico.
Quindi non possiamo prevedere microcomportamenti, ma possiamo prevedere macrocomportamenti.

Però è vero anche il contrario. Possiamo fare previsioni a breve termine (domani andrò a sciare con un amico), ma non a lungo termine (fra dieci anni che cosa farò?).

Il contributo dell’informatica

Modellizzazione
Quando una cosa è troppo complicata, si cerca di farne un modellino più semplice. La modellizzazione è esistita fin dalla più remota antichità. Strumenti, giochi, mappe, sono modelli che si riferiscono a cose molto più complesse.
Il modello non deve essere conforme a ciò a cui si riferisce. L’importante è che funzioni, che faccia capire certi comportamenti.

È importante che funzioni al posto di qualcos’altro, che possa funzionare più volte con piccole variazioni, mentre nella realtà le cose accadono una volta sola, e solo in quel modo.
Modelli di terremoti o di temporali permettono di capire come funzionano i rispettivi fenomeni naturali, quando sarebbe impossibile far accadere un temporale solo perché in quel momento vogliamo studiarlo.

Anche nel caso delle organizzazioni, fenomeni complessi come flussi finanziari, dinamiche di personale, processi di rifornimento, produzione e vendita, si comprendono meglio nelle loro strutture essenziali se vengono modellizzati.

Simulazione
La moderna capacità di calcolo permette di costruire modelli funzionanti, e di far loro simulare fenomeni e processi con vari livelli di complessità.
La simulazione consiste nel mettere in moto il modello, e nell’esaminarne il comportamento entro un certo arco di tempo. Si può osservare così un fenomeno lungo un suo comportamento, non come istantanee immobili e staccate l’una dall’altra.

La potenza di calcolo dei nostri normali computer rende accessibili simulazioni di fenomeni anche molto complessi, dalla geologia, alla finanza, al biofeedback.

Cibernetica e matematica
La cibernetica ha fornito importanti concetti agli studi sulla complessità, primo fra tutti il feedback, o retroazione. I fenomeni non sono isolati, ma provocano reazioni su altri fenomeni, che a loro volta influiscono sui primi. Dalla causalità lineare (A è causa di B) si passa ad una causalità circolare (A causa B che reagisce con C su A). Quindi i valori di A, capaci di modificare B e C, vengono modificati da C in un processo continuo.

La retroazione genera processi di crescita o di cambiamento partendo da formule molto semplici, dove però gli elementi si influenzano l’un l’altro. Le formule di Mandelbrot o di Julia fatte girare su un computer generano il magico mondo dei frattali, con procedure ricorsive che si ritrovano nella crescita delle piante, nelle nuvole, nei fiocchi di neve.

Le teorie dei giochi studiano i comportamenti di due o più soggetti in competizione o cooperazione. La teoria delle catastrofi studia i momenti di discontinuità in un processo.
Queste teorie si sono sviluppate con il crescere della potenza e della velocità di calcolo, e sono usate nella creazione di algoritmi di simulazione.

Il pensiero sistemico

La complessità richiede un modo diverso di pensare. Non ci si può più limitare alla foglia, senza vederla come parte di un albero, e senza vedere l’albero come parte di una foresta. La foglia cresce in un certo modo perché fa parte di un certo albero, ma anche perché reagisce all’ambiente, al sole, alla pioggia, agli uccelli, agli insetti.

Una visione sistemica non si limita agli eventi, ma cerca di vederne le strutture sottostanti. Anche se gli eventi sono numerosi e diversi, le strutture sono poche e ricorrenti, e le stesse strutture stanno alla base di eventi del tutto diversi. La struttura del comportamento di chi fa una dieta dimagrante è la stessa di un’azienda che vuole aumentare i profitti. La struttura del conflitto fra marito e moglie è la stessa se il conflitto avviene fra nazioni o fra due aziende in concorrenza diretta.

Reagire agli eventi, curare i sintomi, restare in superficie, oppure cercare di vedere le strutture sottostanti, di capire da dove viene il problema? Questa è la sfida del pensiero sistemico.

Le dinamiche di un sistema

Un sistema è un processo in continuo movimento. Questo è prodotto da azioni acceleranti o frenanti, ritardo fra cause ed effetti, elementi che fanno da effetto leva.
Prendiamo un processo semplice, come la doccia. Apro l’acqua, ed è troppo fredda. Giro il miscelatore (leva – accelerazione). È ancora fredda (ritardo fra la mia azione e l’effetto). Giro ancora il miscelatore. È ancora fredda. Giro ancora. Arriva un getto di acqua bollente (la conseguenza di non aver tenuto conto del ritardo). Giro il miscelatore dall’altra parte (azione frenante). È ancora calda (ritardo). E così via.

In una visione sistemica, invece di continuare a girare il miscelatore a destra e a sinistra (reazione all’evento), agirei sulla leva, aspetterei, farei l’aggiustamento in un senso o nell’altro, risparmiando movimenti e scottature.

Questa dinamica funziona in modo simile se invece della doccia siamo in azienda, il miscelatore è un mio collaboratore, il getto d’acqua è il lavoro che deve fare per me, il troppo caldo o troppo freddo sono i difetti rispetto al lavoro ben fatto.

Archetipi sistemici

La moltitudine di processi che avvengono nelle organizzazioni, negli ambienti, nelle società animali o umane, si basa su pochi archetipi sistemici. I più ricorrenti sono il “limite alla crescita” (qualsiasi cosa per un certo periodo cresce, poi raggiunge un limite e comincia a decrescere); il “transfer”, quando ci si limita al sintomo senza agire sulla causa sottostante; la “escalation”, quando due elementi si innescano l’un l’altro in un processo simmetrico che aumenta sempre più (la corsa agli armamenti); la “condivisione di risorse limitate”, quando una popolazione interagisce con il suo habitat, o prodotti concorrenti su un mercato di nicchia; “soluzioni che falliscono”, quando si continua a fare la stessa cosa, che invece di risolvere il problema lo mantiene o lo aggrava, come un dirigente che vuole controllare i dipendenti perché non li ritiene autonomi, ma più li controlla, meno essi si sentono autonomi.

Il metodo del problem solving strategico

I problemi possono essere ignorati, trascurati, sottovalutati, evitati, affrontati così come viene. Oppure possono essere affrontati con metodo strategico. Questo parte dalla definizione del problema o degli obiettivi, procede all’analisi delle tentate soluzioni fallimentari, cerca di individuare le possibili leve di cambiamento, cerca di far sì che le leve vengano effettivamente applicate in modo da innescare il processo di cambiamento. Dopo un certo tempo si controllano i risultati, si chiude l’intervento di cambiamento e ci si congratula con chi ha risolto il suo problema.

Le organizzazioni

Il concetto di organizzazione come insieme complesso

Qualsiasi entità, da una molecola ad un insieme di galassie, è al tempo stesso un sistema composto di elementi più piccoli, e un elemento di un sistema più grande.
Un essere umano è un sistema complesso formato di cellule e organi, ma forma altri sistemi, dalla famiglia al reparto di lavoro, al circolo sportivo, alla parrocchia o al quartiere.
Anche le organizzazioni sono sistemi, o sistemi di sistemi.

Si parte da un ufficio con quattro impiegati, che fa parte del settore amministrativo, che fa parte di una fabbrica, che fa parte di un’industria, che fa parte di una holding che controlla un insieme di industrie.

Per organizzazione quindi intendiamo una struttura sociale con fini di lucro oppure orientata ad altri scopi, servizi, funzioni. Al primo tipo appartengono le imprese private che producono beni o forniscono servizi. Al secondo gli enti che si occupano della cura e della protezione delle persone, della loro mobilità, dei loro diritti e doveri, della difesa da attacchi ostili e da calamità naturali.

Nel concetto di organizzazione quindi comprendiamo le imprese, da piccole aziende artigiane a grandi gruppi multinazionali, gli enti privati e pubblici, dal comitato di quartiere al comune, al ministero, al governo, o gruppi di rappresentanza di interessi e idee come
lobby, associazioni, partiti, chiese.

Le organizzazioni possono avere scopi di pubblica utilità come un ospedale, o di intenti criminali come una cosca mafiosa.

Anche se ogni organizzazione è diversa dalle altre, tutte, o almeno quelle di un certo tipo, hanno strutture sistemiche simili. Possono essere gerarchiche e tiranniche o democratiche, rigide o flessibili, aperte o chiuse, stabili o effimere.

Quando e perché governare l’organizzazione in modo “caotico”

Una organizzazione governata in modo rigido, gerarchico, burocratico, è troppo lenta e “stupida” per reagire con prontezza alle turbolenze. Gli scenari cambiano a volte in modo impercettibile, altre volte in modo catastrofico. L’organizzazione intelligente reagisce subito ai cambiamenti, li considera nella sua visione sistemica, cambia insieme con essi, prevede la catastrofe e la evita prima che arrivi. L’organizzazione rigida si chiude in se stessa, si difende, invoca protezioni doganali e sociali, di fronte alla catastrofe soccombe.
Le strutture chiuse si aprono a rete, grazie alle nuove tecnologie.

L’ambiente cambia continuamente per la concorrenza, per le innovazioni tecnologiche, per i mutamenti sociali e politici, per il modo stesso di lavorare, dove ciò che si produce è molto più importante dell’occupazione di un posto, l’immateriale, il software è più importante del materiale, dell’hardware.

Nelle organizzazioni di ieri poche persone al vertice lavoravano con intelligenza; tutti gli altri dovevano limitarsi ad eseguire ordini e procedure. Con lo sviluppo delle nuove tecnologie anche l’esecuzione di un compito è diventata molto complessa, perché i lavori esecutivi e di routine li fanno le macchine. L’uomo deve intervenire solo quando c’è qualcosa di anomalo, quando si devono prendere decisioni che la macchina non può prendere da sola. Intelligenza e capacità decisionali devono diffondersi ad ogni livello dell’organizzazione.

Per capire la differenza fra un sistema ad intelligenza accentrata ed un sistema ad intelligenza diffusa basta pensare al traffico ferroviario, dove le vetture non sono intelligenti, ma eseguono ordini che arrivano dall’alto, e al traffico automobilistico, dove ogni vettura è pilotata da un essere intelligente che decide dove andare e che cosa fare. L’organizzazione si limita a fissare alcune regole, tutto il resto è lasciato alla libera iniziativa.

L’organizzazione non è una struttura statica, dove certe cose sono state stabilite una volta per tutte. È un organismo dinamico e vitale, che si evolve ed apprende continuamente. È la learning organisation, fatta a sua volta di elementi che apprendono e si migliorano ogni giorno.

Come applicare le teorie del caos e il pensiero sistemico alle organizzazioni

Gestire le strutture
Il manager sistemico deve imparare a non limitarsi agli eventi, ma a vedere le strutture sottostanti. L’evento è ricorrente? Che cosa è stato fatto nei casi precedenti? Gli interventi hanno avuto successo? L’evento è un sintomo o una causa?

Gestire i processi
Il manager sistemico non considera una serie di istantanee, ma i processi di cui esse fanno parte, dove gli eventi si trasformano l’uno nell’altro in modo continuo, dove un evento influenza ed è influenzato da altri eventi.

Il manager sistemico guarda l’albero, e solo saltuariamente si occupa di qualche foglia, perché le foglie sono responsabilità dei rami.

Per usare il linguaggio del project management, il manager non ragiona per wbs (working breakdown structure), ma per cluster e milestones significativi. In altre parole non si perde dietro le procedure passo-passo, ma controlla i nodi e le scadenze importanti del progetto. Se ad una certa scadenza certe cose sono fatte e funzionano, il progetto sta andando avanti. Altrimenti bisogna chiamare a rapporto i responsabili dei nodi incompleti e aiutarli a risolvere i problemi che li hanno fatti ritardare.

Gestire i team
Spesso i manager, i capi, i responsabili, vogliono controllare il comportamento dei collaboratori e dei dipendenti fin nei minimi particolari. La cosa potrebbe essere possibile in una organizzazione rigida e statica, ma diventa impossibile in una organizzazione dinamica, flessibile, pronta a reagire alle turbolenze.

Il manager sistemico deve dare poche direttive e linee guida chiare, aggregare il team intorno a pochi obiettivi condivisi, creare le condizioni migliori in cui ognuno possa lavorare ed esprimersi. Deve dare fiducia ai suoi collaboratori, accettandone le decisioni e le realizzazioni anche se non corrispondono al cento per cento a ciò che lui ha in testa.
Il collaboratore deve avere tutte le possibilità per dare il meglio di sé. Al terzo errore va via, non fa più parte del team e del progetto, perché non ne è all’altezza.

Purtroppo in molte organizzazioni accade il contrario. Non si mettono i collaboratori nelle condizioni migliori, non si danno loro le informazioni e gli strumenti più adatti, non si accettano le loro soluzioni, si controllano particolari insignificanti perdendo di vista le cose importanti, se sbagliano si colpevolizzano, ma si tollera l’errore abbassando la qualità dei risultati. E tutto continua nello stesso modo, o peggio.

Ricordiamoci dei frattali, dove una semplice regoletta genera strutture complesse e meravigliose. Il manager deve saper trovare e comunicare solo quella piccola regoletta, e lasciare che la struttura si sviluppi da sola.

Gestire le emergenze
Oggi sempre più le organizzazioni vivono nell’emergenza, dove ogni cosa diventa urgente. In alcuni casi si tratta di vere emergenze (la rottura di un impianto, un evento esterno che si ripercuote all’interno dell’organizzazione), in altri casi di progetti fatti male o mancanti, di ordini che si accavallano, di non aver tenuto conto di tempi tecnici, di scarsa comunicazione fra reparti.

Il manager che conosce le leggi del caos sa che cosa può o non può prevedere, sa decidere quando l’emergente è importante, ha il coraggio di lasciar perdere l’emergente non importante.

Spesso l’emergenza è sintomo, non è causa. Spesso spinge ad intervenire subito a valle, invece di intervenire con un po’ più di calma a monte. Se si rompe un tubo dell’acqua, il manager non sistemico si mette ad asciugare l’acqua, ma più asciuga più c’è acqua da asciugare. Il manager sistemico va a cercare il rubinetto che chiude il flusso d’acqua nel tubo, incarica qualcuno di riparare il tubo, qualcun altro di asciugare l’acqua, e si dedica con tranquillità ad organizzare bene la manutenzione dei tubi, in modo da ridurre i pericoli di rottura.

In conclusione, il manager del caos cerca di gestire la complessità con leve semplici, reagisce alla turbolenza con calma, affronta le urgenze rallentando il passo e spiccando un balzo, invece di correre affannosamente tutto intorno.

Cerca di avere buone squadre di collaboratori, a cui dà fiducia.
Privilegia la creatività di fronte alla disciplina, incoraggia il rischio di sbagliare e aiuta i collaboratori a imparare dagli sbagli per superarli e andare avanti, invece di evitarli per non correre rischi, parte dopo per arrivare prima.

Per approfondire:
James Gleick, Caos, la nascita di una nuova scienza, BUR, 1989/2002
http://www.brunomondadori.com/sulleormedelcaos
R. D. Stacey, Management e Caos, Guerini,Milano, 1996
Peter M. Senge, La quinta disciplina, 1990/2001, Sperling & Kupfer
http://www.tompeters.com
Umberto Santucci
www.umbertosantucci.it

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