Di che cosa parliamo
- Perché tutti devono considerarsi proprietari dell’azienda
- Come funziona la tecnica dei cinque perché
- Qual è il superpotere nascosto degli innovatori
- Perché oggi è ancora il giorno uno
- Che cosa ci insegna l’idea della Andon Cord
Perché tutti devono considerarsi proprietari dell’azienda
Dichiarare semplicemente che tutti in azienda si devono considerare proprietari e che lui o lei saranno ritenuti responsabili per decisioni e azioni non è naturalmente sufficiente. Esistono numerosi principi cruciali di collegamento che aiutano a trasformare il pensare da proprietario da una vaga aspirazione a una realtà quotidiana.
La manifestazione più diretta è che ogni dipendente riceve delle azioni al momento dell’assunzione e ottiene quindi dei benefici quando le azioni di Amazon salgono.
Sì, questo è il tuo lavoro. I dipendenti di Amazon imparano in fretta che la frase Questo non è il mio lavoro è un biglietto espresso per uscire dall’azienda. Essere responsabili non significa solamente essere esperti della propria area di competenza, ma anche essere pronti ad andare oltre i limiti del proprio ruolo ogniqualvolta sia necessario per migliorare l’esperienza del cliente o risolvere un problema.
Una simile attitudine richiede un approfondito livello di comprensione di dettagli e metriche. Non di rado i più esperti in Amazon erano in grado di parlare in maniera competente e dettagliata di un progetto che non faceva parte del loro dipartimento, per non parlare di quelli sotto la loro direzione. Ciò implica anche la disponibilità a dare il proprio contributo anche quando non è espressamente richiesto. Per esempio, se hai qualcosa di prezioso da offrire rispetto a un programma specifico, non aspettare di essere invitato al meeting su quel progetto, semplicemente fatti avanti.
Hai il controllo sulle tue risorse. Nel mondo degli affari, il successo dell’uno dipende dall’altro e viceversa. Chi ti circonda, i tuoi colleghi, i membri del team, fornitori esterni e partner, quelli del tuo dipartimento che lavorano con te, tutti contribuiscono con elementi essenziali all’efficacia del progetto. Questo significa che, quando ti deludono, possono anche farti fallire, a volte miseramente.
In Amazon, una delle direttive più importanti è identificare e gestire con fermezza ogni passaggio che potrebbe far deragliare il progetto. Non si fallisce per l’errore di un singolo ma è la leadership a fallire e in Amazon non c’è un grande spazio per le scuse. Se devi rispondere di un problema causato in parte, o del tutto, da un errore di un collaboratore, devi essere in grado di dire: Ho agito così per gestire le mie risorse, andando anche ben oltre il mio ruolo. Ciò significa avere contratti estremamente solidi, aver definito accordi sul livello di servizio e sanzioni, e saper gestire in maniera attiva e continua le comunicazioni. Non si può dare nulla per scontato.
In quel S-Team meeting del 2003, Jeff ha suddiviso il processo di gestione delle risorse in tre semplici passaggi (mentre, ovviamente, urlava e gesticolava come un pazzo).
- Quando possibile, assumi il controllo per non dover fare affidamento su qualcun altro.
- Se è impossibile, negozia e pretendi impegni chiari e inequivocabili dagli altri.
- Abbi sempre pronte delle alternative, definisci un piano B, per esempio una ridondanza in una catena di approvvigionamento.
Assumersi la responsabilità assoluta non è un compito facile. Questa è una delle ragioni per cui solo pochi hanno il rigore, la determinazione e la tenacia per essere leader in Amazon. È una società di maniaci del controllo, dominata dal re dei maniaci del controllo. Come ha detto un famoso ex ingegnere:
Jeff Bezos è un tale maniaco del controllo che fa sembrare i semplici maniaci del controllo degli hippy fumati.
Poiché il tuo team è uno dei più importanti elementi sotto la tua responsabilità, la tua capacità di guidarlo è la metrica chiave nella tua valutazione annuale. Ciò significa che il tuo successo è intrinsecamente legato al successo che i tuoi collaboratori hanno ottenuto nel corso delle loro carriere in Amazon.
Chi pensa a lungo termine viene ricompensato. In ultimo, Amazon incentiva chi pensa da proprietario predisponendo piani di compensazione che premiano questa attitudine.
È noto che, rispetto a molte aziende della Silicon Valley che offrono ricchi stipendi e bizzarre gratifiche, Amazon preferisce tenere un basso profilo. L’azienda non paga i cellulari dei suoi dipendenti, mantiene i salari bassi e usa addirittura scrivanie ricavate da vecchie porte. (La frugalità è da sempre un elemento cardine per stimolare intraprendenza, autosufficienza e creatività in Amazon). Ma ciò non significa che i dipendenti non siano ricompensati. Amazon preferisce semplicemente premiarli con stock option piuttosto che con dei bonus.
Jeff spiega la sua logica nella lettera del 1997 agli azionisti:
Sappiamo che il nostro successo sarà ampiamente influenzato dalla nostra capacità di attrarre e trattenere una base di dipendenti motivati, ciascuno dei quali deve pensare come, e dunque effettivamente essere, un proprietario.
Jeff ci ha incentivati condividendo con noi le ricompense della crescita societaria. Così facendo, ha fatto in modo che fossimo sempre concentrati sul lungo periodo.
Come funziona la tecnica dei cinque perché
Lavorare sotto la pressione di scadenze spesso ci fa sentire come se non avessimo tempo sufficiente per approfondire e capire veramente un problema, una tecnologia o una situazione. C’è un equilibrio tra esplorazione e sfruttamento della conoscenza; bisogna avere l’esperienza necessaria per comprendere quando è importante andare in profondità e quando è meglio rimanere in superficie.
I cinque perché rappresentano una tecnica iterativa basata su una serie di domande che abbiamo usato in Amazon per esplorare il rapporto causa-effetto alla base di un particolare problema. Si chiamano così perché l’esperienza suggerisce che cinque è il numero di ripetizioni necessarie per identificare le cause alla radice di un problema e risolverlo. Ecco come funziona.
- Scrivere una descrizione del problema. Questo aiuta a formalizzare il problema e ad assicurarsi che l’intero team lo comprenda e vi si focalizzi.
- Chiedersi perché si verifica il problema e scrivere la risposta sotto la descrizione del problema.
- Se la risposta fornita non identifica la causa alla base del problema, è necessario chiedersi di nuovo perché? e scrivere la risposta.
Ecco un esempio di come i cinque perché potrebbero funzionare nella pratica. Supponiamo di avere subito un’interruzione a livello tecnico. La descrizione del problema potrebbe essere la seguente:
Sabato sera i clienti non sono stati in grado di accedere al nostro servizio per quarantacinque minuti.
Quando ci chiediamo il perché, la prima risposta potrebbe essere:
C’è stata una domanda senza precedenti da parte di altri servizi.
Tuttavia, noi e il team potremmo essere d’accordo che questo non identifica la causa principale dell’interruzione del servizio, dunque ci chiediamo nuovamente perché, arrivando a questa risposta:
Il nostro servizio dipendeva da un altro che non era in grado di gestire la domanda.
Questo, a sua volta, ci obbliga a chiederci un terzo perché, per il quale la risposta è:
Il servizio da cui dipendevamo non ha soddisfatto gli standard qualitativi necessari e promessi.
Il che conduce a un quarto perché, la cui risposta è:
L’altro servizio non aveva una capacità di intervento adeguata a soddisfare il proprio Service Level Agreement.
Ma arrivati a questo punto si sta semplicemente attribuendo la responsabilità a qualcun altro. Qual è la nostra responsabilità?
E ancora una volta dobbiamo chiederci il quinto perché, che implica la seguente risposta:
Perché non abbiamo progettato il nostro servizio in modo tale da gestire tali condizioni ed eccezioni.
Ecco. Finalmente, dopo aver analizzato una generica causa del problema che si riduce a puntare il dito e a dire È stata colpa loro, emerge la vera risposta:
Devo progettare il mio servizio per gestire senza problemi qualsiasi condizione che potrebbe verificarsi. E ora, come lo costruiamo?
Andando in profondità nelle condizioni reali e gestendo le dipendenze dagli altri, possono emergere le vere risposte ai problemi.
Leggi anche: Il metodo Amazon: passione per il cliente e free cash flow, di John Rossman
Qual è il superpotere nascosto degli innovatori
ha scritto Bezos nella lettera del 2015 indirizzata agli azionisti:
Un’area in cui credo ci distinguiamo davvero è il fallimento. Credo che siamo il posto migliore al mondo per fallire (abbiamo fatto moltissima pratica!) e fallimento e invenzione sono gemelli siamesi. Per inventare devi sperimentare e, se sai in anticipo che funzionerà, non è più un esperimento. La maggior parte delle grandi organizzazioni fa propria l’idea di innovare, ma non è disposta ad affrontare la serie di fallimenti necessari per raggiungere i risultati.
Il fallimento di maggiore portata di Amazon è stato Fire Phone. Che cosa diavolo è successo con Fire Phone?, ha chiesto l’analista di borsa Henry Blodget in un’intervista a Bezos su Business Insider. Ha risposto freddamente Bezos:
Fire Phone, come tutti i progetti di Amazon, era un esperimento.
Nella sua mente, quel fallimento rappresentava un’esperienza formativa, un’occasione per capire se insistere o cambiare.
Ciò che conta davvero è che le aziende che non continuano a sperimentare, le aziende che non prevedono il fallimento, alla fine si trovano in una posizione drammatica dove l’unica cosa che possono fare è una scommessa disperata a un passo dalla fine. Al contrario, le aziende che fanno continuamente scommesse, anche grosse, ma che non scommettono tutto quello che hanno, prevalgono. Io non credo alle scommesse che si fanno quando si è disperati. In quel caso si tratta solo dell’unica cosa rimasta da fare.
Solo il consiglio di amministrazione, l’amministratore delegato e forse un paio di dirigenti selezionati possono creare uno scudo attorno ai team e alle idee che stiamo cercando di implementare. Il dirigente medio di un’azienda non può essere abbastanza sfacciato e non è nelle condizioni di guidare gli altri lungo questo pericoloso percorso.
A volte le aziende si avventurano in nuovi progetti e, se dopo un anno o due non funzionano e perdono molti soldi, li abbandonano. Jeff è disposto a impiegare anche dieci anni per fare soldi in una nuova area. Se sembra che stiamo facendo dei progressi, continueremo lungo questo percorso.
Il pensiero a lungo termine e la volontà di aprire la strada in nuovi settori sono una potente forza necessaria per innovare.
Perché oggi è ancora il giorno uno
Bezos agli investitori, ai dipendenti e al resto dell’azienda manda sempre lo stesso messaggio: Questo è il Day 1 di Internet. Abbiamo ancora così tanto da imparare. Come costante promemoria di questo fondamentale credo, due degli edifici più grandi nel campus di Seattle di Amazon a Seattle sono stati nominati Day 1 North e Day 1 South.
Mentre il motto Day 1 serve per ricordare che Internet è ancora giovane e pieno di promesse, il principio di leadership di Amazon imparare ed essere curiosi sottolinea un orientamento fondamentale a cui si attengono i bravi leader: smettere di imparare è smettere di innovare. Afferma Jeff Bezos:
Ci sono ancora tante cose che devono essere inventate. Ci sono ancora tantissime cose nuove che succederanno. Le persone non avevano assolutamente idea del forte impatto che avrebbe avuto Internet e questo è ancora chiaramente il Day 1.
Pannello esposto nell’edificio Amazon Day 1 North.
Kimberly Reuter è una ex leader di Amazon, con alle spalle una lunga carriera di funzionario doganale e di verifica di conformità. Ha imparato i dettagli della logistica internazionale e della valutazione della conformità nell’arco di quindici anni passati in diverse aziende leader del settore delle spedizioni.
Amazon ha selezionato Kimberly per espandere in maniera significativa l’attività transfrontaliera per i clienti e i venditori terzi, proprio in virtù delle sue competenze nel settore. Così, naturalmente, Kimberly ha pensato che per il suo nuovo incarico in Amazon avrebbe sfruttato non solo la sua esperienza ma anche i processi e le procedure che aveva attuato con successo nel corso della sua carriera.
Secondo la sua esperienza e ciò che le era stato insegnato, le attività doganali e i controlli di conformità rappresentavano un sistema di procedure e regolamenti definiti. Il lavoro consisteva quindi nel conoscere gli effettivi processi e le normative per autorizzare e registrare import ed export a livello commerciale.
Fare proprio l’insegnamento del Day 1
In Amazon Kimberly si è trovata di fronte ad altri tipi di processi e procedure nel ruolo di direttrice dell’ufficio che si occupa di gestire conformità e distribuzione delle merci a livello globale. Quello che per molto tempo aveva identificato come un modello mentale efficiente e rapido, era in realtà lento e poco funzionale nella sua nuova azienda. Essere un’esperta e stare al passo con le normative era solo l’inizio. Kimberly non doveva soltanto conoscere le normative, ma anche scalarle a milioni e milioni di transazioni che avvenivano a un ritmo estremamente veloce. Come ha detto lei stessa: È stato veramente disorientante. Ho passato i primi mesi a ripetere moltissime volte: ‘No, non si può fare’.
Un leader senior e mentore di Kimberly in Amazon le diede un giorno un’importante lezione. Al mio arrivo ero veramente frustrata, nessuno ascoltava le mie decisioni, che erano per lo più dei no, ha affermato Kimberly. Quando ha consultato il suo mentore per avere un consiglio, lui l’ha istruita sulla parola no.
Il mio mentore mi ha fatta sedere e mi ha informata che non esiste un ‘no’ in Amazon. Se il mio obiettivo fosse stato quello di avere successo, avrei dovuto trovare altre soluzioni, a prescindere da quanto fossero complicate, e dovevo farlo velocemente.
Inoltre, Kimberly aveva ancora la responsabilità di mantenere procedure e processi conformi. Se avesse voluto innovare, avrebbe dovuto sottoporre opzioni, scelte, compromessi e opportunità. Per fare questo era necessario unire i suoi anni di esperienza a una mentalità da apprendista. Un apprendista è aperto, curioso e umile.
Dovevo cambiare completamente il mio modo di pensare, iniziare da capo. Dovevo dimenticare il mio ego e la convinzione di aver ragione ed essere di nuovo curiosa. Mi sono sforzata di pensare che in qualche modo si poteva fare tutto.
Kimberly ha abbracciato la mentalità del Day 1, che impedisce che preconcetti ed esperienza diventino un vincolo per l’innovazione e il miglioramento.
Nel libro di Jim Collins intitolato Good to Great, una delle basi fondamentali per la grandezza organizzativa è la presenza dei Leader di livello 5, cioè leader che combinano umiltà e volontà. Collins afferma che:
Come scienziati curiosi, i migliori leader sono quelli che rimangono apprendisti del loro lavoro, si chiedono incessantemente perché, perché, perché?, e hanno un insaziabile impulso a far nascere dubbi nelle persone che incontrano.
L’arroganza è stata la rovina di molte società, aziende e dirigenti. Adottare il modo di pensare di un apprendista, attribuire valore all’apprendimento, rimanere curiosi, chiedere sempre perché e cercare opportunità e nuove sfide in luoghi insoliti aiuteranno un team di successo a evitare l’arroganza e la tragica caduta che segue.
Che cosa ci insegna l’idea della Andon Cord
La Andon Cord non è un concetto esclusivo di Amazon; è un’idea presa a prestito dalla produzione snella giapponese. Il mio collega di Amazon Clifford Cancelosi era presente quando questo concetto è stato introdotto in azienda. Si tratta del più famoso principio di produzione snella usato nel settore automobilistico.
Supponiamo di lavorare in un frenetico stabilimento di assemblaggio della Toyota e di notare che l’ingranaggio che si sta installando non va bene o è rotto. Ci alziamo immediatamente e tiriamo la Andon Cord, bloccando la catena di montaggio e attivando l’ispezione in modo che il difetto possa essere scoperto velocemente.
Amazon ha iniziato a elaborare una propria versione della Andon Cord quando, durante un meeting settimanale, si è discusso di un problema riscontrato da un cliente. La questione era incentrata sul modo in cui gli errori commessi dai dipendenti del team vendite stavano creando dei problemi all’assistenza clienti. Quando le persone del team vendite non forniscono i dati corretti al cliente o inseriscono una descrizione inaccurata del prodotto, ha spiegato il capo del servizio assistenza clienti, l’acquirente è deluso dell’acquisto, quindi chiamerà l’assistenza clienti, che dovrà provvedere a rimborsare il prodotto.
Abbiamo discusso il problema e suggerito al team vendite alcune azioni per risolverlo. Ma qualche settimana dopo sembrava che ancora nulla fosse cambiato. Esasperata, l’assistenza clienti ha preso in mano la situazione, fornendo la propria versione della Andon Cord. Quando i clienti hanno iniziato a lamentarsi per un problema dovuto a un prodotto, l’assistenza clienti si è semplicemente limitata a rimuovere quel prodotto dal sito web e a mandare al team vendite messaggi che dicevano, in sintesi: Ripara il difetto o non puoi vendere questo articolo.
Inutile aggiungere che, nel mondo del retail, bloccare la vendita di un prodotto è un passo alquanto controproducente, l’equivalente di chiudere una catena di montaggio di automobili. Jeff era irremovibile nel sostenere il sistema. Se voi delle vendite non riuscite a farlo, meritate di essere puniti, ha dichiarato.
La storia della Andon Cord sottolinea la passione per il cliente che permea Amazon, ma illustra anche l’importanza, e la sfida, di pensare ai clienti interni. Quando sono stato incaricato di lanciare il business dei venditori terzi, ho trovato molto difficile convincere i nostri a considerarli come clienti. Ma per il mio gruppo questi venditori terzi si meritavano di essere trattati con lo stesso rispetto dei nostri clienti esterni. La Andon Cord è un modo per spingere le persone a prestare attenzione ai bisogni dei clienti, interni o esterni, interrompendo le attività fino a quando quei bisogni non verranno soddisfatti.
Amazon ha dato il titolo di Senior Product Manager, Andon Cord ai lavori il cui ruolo era creare processi e sistemi trasversali che rilevavano i difetti e tiravano la Andon Cord . È una forma di strumentazione in tempo reale per rilevare gli errori e costringere i team a risolverli.
Questo articolo richiama contenuti da Il metodo Amazon – i 14 principî per diventare un leader di mercato.
Immagine di apertura di Andrew Stickelman su Unsplash.
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