Non soltanto un tablet

Prima di essere un tablet, Kindle Fire è la manifestazione fisica dell’ecosistema di prodotti e servizi di Amazon. Puntando su una integrazione totale con l’Amazon Cloud Drive, Kindle Fire consente ai suoi utenti di accedere a tutti i contenuti di cui Amazon è in possesso: libri, musica, film, tv show, giochi, applicazioni. In perfetto accordo con la strategia di lungo periodo messa in piedi da Amazon, Kindle Fire elimina ogni intermediazione residua, ogni necessità di fare affidamento su servizi di terze parti o su applicazioni sviluppate per altri device e piattaforme. Strumento allo stesso tempo di fruizione e acquisto di contenuti, Kindle Fire non si limita a incorporare il negozio online o a consentirne in qualche modo l’accesso (magari via browser, o attraverso una applicazione): al contrario, Kindle Fire è il negozio online: «a mobile store catalog and data collection tool». L’acquisizione, analisi e utilizzo dei dati è fondamentale per garantire ai propri clienti un’esperienza di acquisto ottimale. L’account utente – il cuore del sistema di servizi Amazon – consente all’azienda di entrare in possesso di una enorme mole di informazioni riguardo i nostri gusti, le nostre preferenze, i nostri desideri. Lo scopo di questa imponente operazione di data mining è semplice: rendere più facile l’individuazione di prodotti di nostro gusto, e il loro conseguente acquisto. In quest’ottica, il browser Amazon Silk introdotto con Kindle Fire rappresenta un passo avanti sostanziale.

Silk è un browser tecnologicamente innovativo: utilizzando l’infrastruttura messa a disposizione da Amazon Web Services, è in grado di trasferire parte del rendering e dell’elaborazione delle pagine web richieste durante la navigazione ai server di Amazon, alleggerendo il carico di lavoro richiesto alla Cpu e alla Ram del tablet, aumentando la velocità di navigazione. Inoltre la componente server di Silk è in grado di memorizzare nella sua cache le pagine web visitate, individuando i pattern di navigazione più utilizzati dagli utenti e consentendo il precaricamento delle pagine più visitate. Offrire ai propri utenti una maggiore velocità di navigazione è sicuramente un valore aggiunto, e – come molti hanno fatto notare – contribuisce ad aumentare la quantità di acquisti effettuati online. Un altro valore aggiunto – per Amazon, e decisamente più rilevante – è la possibilità di aggiungere ai dati di navigazione e acquisto sui propri siti quelli relativi all’utilizzo del web in generale. Grazie a Silk, Amazon sarà in grado di andare oltre il proprio ecosistema espandendosi nel web, aumentando la quantità di informazioni in suo possesso, arrivando a conoscere i propri utenti con un grado di precisione difficilmente immaginabile.

Il tassello di un puzzle

A quanto pare gli editori hanno accolto l’annuncio dell’introduzione di Kindle Fire col solito “moderato entusiasmo”. È un po’ che mi chiedo se stiano mentendo sapendo di mentire o siano semplicemente degli sprovveduti. Cerco di spiegarmi meglio. La quota di mercato per l’editoria digitale di Amazon negli Stati Uniti si aggira attorno al 60%, e questo dopo l’introduzione dell’agency pricing. Da una posizione di forza che resta comunque semi monopolista, Amazon seleziona e distribuisce contenuti, aggrega una comunità di utenti, raccoglie, analizza e riutilizza una enorme massa di dati, e fa tutto questo offrendo ai propri clienti un servizio di alta qualità e prezzi competitivi (anche se non più stracciati). Il rapporto privilegiato tra librario e lettore – celebrato per decenni come uno dei pilastri dell’editoria cartacea – assume in questo contesto una precisione statistica millimetrica. Amazon conosce i gusti dei suoi lettori molto meglio di quanto librai e editori possano anche solo osare desiderare, e grazie al lancio di Kindle Fire e al browser Silk questa conoscenza è destinata ad aumentare non solo quantitativamente ma anche e soprattutto qualitativamente.

Che cosa fare di tutte queste informazioni? Amazon non sembra intenzionata a venderle (magari a peso d’oro) agli editori. Piuttosto, è probabile che decida di utilizzarle per potenziare il suo settore Publishing. In una prospettiva di lungo periodo, i quattro imprint già esistenti legati ad Amazon Publishing (di cui in Italia si sa molto poco e al cui riguardo è quasi impossibile trovare prese di posizione da parte degli editori tradizionali) non costituiscono che un’avanguardia. È comunque interessante notare come questi quattro marchi siano posizionati in modo strategico e interferiscano con alcune funzioni chiave dell’editoria tradizionale. AmazonEncore «helps unearth exceptional books and emerging authors for more readers to enjoy, using customer feedback and sales information from Amazon’s sites». AmazonCrossing «introduces readers to authors from around the world with translations of foreign language books». The Domino Project, alla cui nascita ha contribuito Seth Godin, «is a series of manifestos by thought leaders -short books that will change things for the better». Montlake Romance «focuses on romance novels, an exceptionally popular genre among Amazon customers».

Nemici o salvatori?

Utilizzando i dati in suo possesso Amazon potrà essere in grado non solo di dare vita a imprint creati in base alle abitudini di lettura e acquisto dei suoi clienti o di attrarre a sé autori estremamente popolari (è il caso dell’accordo Timothy Ferris), ma di definire quale tipo di contenuto dovrà essere prodotto e per quale utente o categoria di utenti. Ovviamente ci muoviamo nel campo delle pure possibilità, ma non credo sia insensato ipotizzare che Amazon possa decidere di passare dalla distribuzione mirata di contenuti alla produzione – altrettanto mirata – dei contenuti stessi, impostando la propria linea editoriale in base all’analisi delle proprie informazioni. Nessun editore è in grado di competere su questo piano, e se pure – ad alti livelli – si ha consapevolezza dell’importanza dei dati e della loro interpretazione, resta il fatto che a fronte del mancato possesso di questi dati non ci sia molto da fare. Creare un proprio store e tentare la vendita diretta può essere una parzialissima soluzione, ma solo sul breve periodo e solo per i gruppi più importanti. Frammentare i canali di vendita non solo non è possibile, ma dal punto di vista dei lettori è dannoso e – giustamente – insensato. Negli Stati Uniti gli editori non sono mai stati deboli come in questo momento. Al di là dei dati di vendita relativi a cartaceo e digitale, è il tipo di relazione che si è creata con le innovazioni tecnologiche altrui ad essere preoccupante. Di volta in volta – e a seconda dei casi – Apple, Google, Barnes & Nobles, Kobo, Sony e Amazon passano dallo status di nemici mortali a quello di inattesi salvatori.

L’unica costante è che – nonostante l’editoria digitale per come la conosciamo esista da quasi cinque anni – si tratti di un rapporto invariabilmente subordinato: privi degli strumenti necessari a guidare una transizione senza subirla, ognuno spera che il quadro si stabilizzi, o quantomeno che il ritmo con cui gli eventi si succedono rallenti. In Italia la situazione – a oggi – è più che sensibilmente diversa (ma in rapida evoluzione). Gli utenti Kindle non possono tutt’ora contare su uno store italiano (che dovrebbe arrivare entro l’anno), dunque si limitano a utilizzare uno strumento hardware privo del suo software. Kindle Fire potrà essere ordinato negli Stati Uniti, ma resterà un device di scarsa utilità. In assenza di contenuti espressamente dedicati al mercato italiano, potrà essere utilizzato come tablet, ma da questo punto di vista non potrà reggere il confronto con l’iPad o con altri tablet Android più evoluti. Quello che resta è un po’ di tempo ancora a disposizione degli editori per rafforzare la propria posizione, e la possibilità – per tutti – di portare avanti una riflessione. Dovremmo chiederci – come fa il Duca in un suo recente articolo – cosa succederà  «quando Amazon costruirà una comunità di clienti/lettori italiana, annientando l’obsoleto IBS e riducendo gli altri negozi a mere comparse che rosicchieranno gli avanzi del mercato».

La forma della cultura

Amazon suscita nei lettori una grande attrazione. Un catalogo sterminato, suggerimenti efficaci e mirati, prezzi bassi, customer care efficiente, dispositivi (Kindle nelle sue varie declinazioni, anche software) integrati all’interno di un ecosistema organico. A questo bisogna aggiungere il crescente senso di insofferenza e fastidio nei confronti dell’approccio delle aziende italiane all’editoria digitale, accusate di essere lente, inadeguate, in nessun modo innovative. Di fronte a quello che sta succedendo – e soprattutto a quello che potrebbe succedere – dobbiamo però porci una domanda: chi vogliamo diventare? Non ci sono risposte per questo interrogativo – o almeno io non ne ho. Ritorno ancora alle parole del Duca: «La concorrenza di un lupo armato di fucile contro un branco di cani da pastore zoppi non è sana concorrenza, è un massacro il cui unico risultato possibile è il monopolio del lupo sul gregge dei clienti».

Amazon è in grado di darci un ottimo servizio, in cambio avrà i nostri soldi e – quel che più conta i nostri dati. Potrà lavorare talmente bene da spazzare via la concorrenza, perché una volta controllato il 60% del mercato la concorrenza è poca cosa. Siamo pronti a consegnare il diritto di decidere che cosa dobbiamo leggere, e dunque che cosa dobbiamo sapere a una corporation semi monopolista? Fino a dove è lecito spingersi? Quanto a fondo può la convenzienza modellare le nostre scelte? Come ho già detto, non ci sono risposte. Queste stesse domande sono poste molto di rado, in modo frettoloso, quasi certe azioni non avessero conseguenze. Può aiutare pensare che non si tratta di libri (o di ebook). Si tratta delle fondamenta della nostra cultura a venire, della forma che avrà. E della forma che vorremo darle.

Allergici al palinsesto

Bisogna forse partire da quest’equivoco per apprezzare le ultime cose che si stanno muovendo, rendendo quel sogno vicino come non mai. Anche in Italia, dove operatori e costruttori di apparati lavorano a una prima Tv on demand senza barriere, nella modalità della piattaforma. Segnali positivi, che portano già a qualche stima ottimistica riguardo ai futuri ricavi. Probabilmente è una rivoluzione inevitabile. Del resto, la tivù on demand è il riflesso – tardivo, soprattutto in Italia – di una società liquida, dove i tempi del lavoro e del consumo sono orientati a un eterno presente senza attese. A fronte di questo, è davvero obsoleta la logica del palinsesto; e la possibilità di registrare un programma è solo una pezza sul crescente scollamento tra tv e società.

Lo sanno anche le emittenti tradizionali. Mediaset, nel presentare il servizio On Demand sul digitale terrestre, ha rimarcato che voleva così inseguire quei nuovi utenti, spesso giovani e tecnologici, ormai allergici al palinsesto. Vista così non è altro che una rivoluzione dei consumi. Dove la tv on demand è solo una modalità di fruizione più comoda, che avrà un mercato interessante. Eppure la promessa va ben oltre: l’on demand è anche in potenza il fiorire di un pluralismo dell’informazione e dell’intrattenimento. Il motivo è semplice: si supera la logica del palinsesto, che da sempre relega i contenuti della coda lunga in orari scomodi (o obbliga a metterci una pezza con la registrazione).

On demand plurale

È ovvio che in questo modo ci stiamo riferendo all’on demand che realizza il proprio potenziale, non dei servizi già disponibili. Questi hanno diversi gradi di barriere che si frappongono tra l’utente e la liberazione dei contenuti tv. L’on demand realizzato (pluralistico) invece dovrebbe avere le seguenti caratteristiche. Primo, essere una piattaforma tipo Android Market (più libero dell’App Store), con contenuti di terze parti. Secondo, l’utente non deve comprare un oggetto apposito o un costoso televisore per accedere alla piattaforma: deve trovarsela già disponibile, un po’ come quando accende la tv e ci trova i canali. Terzo, la piattaforma deve avere, immediatamente visibili, contenuti pregiati, interessanti per il grande pubblico, misti a quelli più o meno di nicchia.

Idealmente, i due tipi di contenuti devono essere collegati, del tipo si vede un telegiornale di un’emittente nazionale e la piattaforma ci suggerisce, su quella stessa notizia, anche il servizio “alternativo” di una web tv e un film-documentario sullo scenario. Il pluralismo va anche educato e supportato, infatti; se i programmi alternativi restano isolati in una piattaforma con contenuti solo di nicchia, avranno scarso impatto sociale.

I servizi disponibili

Adesso si vedono i primi sforzi nella giusta direzione. Nel 2011 sono nate tre piattaforme con contenuti tv di terze parti: Cubovision di Telecom Italia, Tiscali Tv e Chili di Fastweb, pensate per funzionare sui televisori via internet. I primi due hanno varie applicazioni e contenuti presi dalla normale internet. Cubovision ci aggiunge contenuti premium (film), mentre Tiscali Tv si distingue per la presenza di web tv. Entrambe sono aperte al contributo di sviluppatori indipendenti. I principali difetti di gioventù sono che le due sono integrate in un numero limitato di prodotti (particolari set top box e, nel caso del Cubovision, anche le nuove tivù Samsung) e ancora non sono arrivati i contenuti di terze parti.

Chili ha un approccio diverso: ha solo film (400 ora, 800 entro fine anno); è presente  su un vasto numero di terminali: i principali marchi di tv (Samsung, Lg), smartphone/tablet Android (che è il sistema operativo mobile più diffuso), lettori Blu-ray. Fastweb prevede di stringere a breve accordi con gli altri marchi tv (Panasonic, Sony) e salirà a bordo di ulteriori smartphone (Apple da settembre). Si concentra solo sui film perché l’utente, in quegli apparati, può trovare altri contenuti on demand integrati (il meteo, YouTube, Facebook) e quindi non aveva senso replicarli. La filosofia on demand di Chili darà tutti i suoi frutti, almeno con i film e documentari, quando ce ne saranno migliaia: bisognerà quindi aspettare. Serve inoltre che il naturale ricambio delle tv e dei lettori crei una massa critica di utenti che hanno accesso alle piattaforme on demand.

Esito incerto

Per il momento, c’è di buono che anche grandi attori nazionali come gli operatori hanno colto l’urgenza di farsi piattaforma (sebbene con potenzialità ancora da esprimere). Difficile dire come andrà a finire, su questo sentiero. Potrebbe derivarne che i contenuti alternativi conquisteranno un maggiore spazio (pluralismo). Oppure soltanto ci sarà una maggiore comodità di accesso a quelli di massa, che così persino potrebbero riconquistare audience. Giocheranno tanti fattori, per giungere a uno di questi due esiti, e certo è che le emittenti tradizionali faranno di tutto per non perdere spazio. Come dimostra il caso della Google Tv, ostacolata dai broadcaster Usa e ora flop evidente. Non aspettiamoci maggiore apertura dalle emittenti italiane.

Il controllo dei clienti

A  breve, quindi, da alcune applicazioni potrebbe scomparire il link a siti esterni, a partire dal pulsante “Shop in the Kindle Store”, che rimanda a transazioni fuori dalle app. In più, le nuove regole impedirebbero alle aziende di offrire altrove abbonamenti più vantaggiosi rispetto a quelli proposti agli utenti Apple. Obbligando l’utente a utilizzare il meccanismo di pagamento in app, Apple riceve il 30% del valore di ogni transazione. «Non abbiamo cambiato le nostre condizioni di sviluppo o linee guida», ha dichiarato Trudy Muller, portavoce dell’azienda, ad All Things Digital. Pare, insomma, che stiano semplicemente rafforzando una regola preesistente, secondo cui le app che consentono all’utente di acquistare i contenuti, funzioni o servizi devono utilizzare il sistema Api (In App Purchase). Tale meccanismo è rivolto a tutti i produttori di applicazioni basate su contenuti, come la musica, i giornali e le riviste, e i video.

Ad ogni modo, questa decisione potrebbe avere forti ripercussioni sugli editori (che, evidentemente, non incasserebbero più il 100% delle vendite), sugli sviluppatori, e, di conseguenza, su applicazioni come Kindle, Netflix, Pandora e altre. «Questo cambiamento improvviso», spiega James L. McQuivey di Forrester Research, «ci suggerisce che Apple ha probabilmente capito il valore della sua piattaforma» e non solo dei dispositivi. Su questa questione, l’European Newspaper Publishers’ Association appare molto preoccupata: «Se Apple ha il pieno controllo delle vendite, gli editori perdono l’accesso alle informazioni personali dei sottoscrittori», dati utili nella vendita pubblicitaria. In linea più generale, secondo l’associazione a tutela dei giornali, «gli editori dovrebbero essere liberi di scegliere i sistemi di pagamento per i loro lettori e avere la possibilità di negoziare i livelli di prezzo per le loro pubblicazioni digitali».

Le regole di Apple

«Tutto quello che chiediamo è che, se un editore sta facendo un’offerta di abbonamento al di fuori dell’app, un’offerta simile (o migliore) può essere fatta all’interno, in modo che i clienti possano facilmente sottoscriversi con un solo clic», ha spiegato Steve Jobs. «Crediamo che questo servizio innovativo di abbonamento offrirà agli editori una nuova opportunità per estendere l’accesso digitale ai loro contenuti tramite iPad, iPod Touch e iPhone, per il piacere sia dei nuovi che dei vecchi abbonati». In altre parole, Apple costruisce la competizione sull’esperienza utente e sull’accesso immediato, terreno forte della piattaforma.

Rhapsody, uno dei principali servizi di abbonamento alla musica digitale, ha dichiarato di non volersi conformare alle regole e che continuerà a permettere ai propri clienti di registrarsi al sito web da uno smartphone o tramite qualsiasi dispositivo che permette l’accesso a Internet. Nel frattempo l’azienda si sta muovendo per avviare un’adeguata risposta legale alla nuova politica di Apple.  Sul fronte editori, Amazon, una delle aziende che potenzialmente potrebbe risentire in misura maggiore delle nuove regole, potrebbe non essere poi così preoccupata delle eventuali implicazioni. L’azienda di Jeff Bezos sta infatti lavorando alla versione beta di Kindle per il web che emula la user experience dell’app. Per ora è possibile solo accedere all’anteprima del primo capitolo di alcuni titoli selezionati, ma a breve sarà disponibile l’intero testo.

Antitrust

In linea più generale, nonostante le preoccupazioni iniziali, sembra che molti editori in fondo si sentano quasi sollevati: temevano che le nuove regole sarebbero state molto più restrittive e dannose. Tigerspike, responsabile della creazione delle app per più di una ventina di pubblicazioni, ha rivelato a  paidContent che i suoi editori erano pronti al peggio e temevano che la Apple potesse impedire qualsiasi sottoscrizione al di fuori dello store. Invece, possono anche realizzare un abbonamento personale fuori dall’applicazione e, allo stesso tempo, avere qualcosa anche all’interno della piattaforma: «Stanno dando loro flessibilità», aggiunge Tigerspike. Da un punto di vista degli utenti, le reazioni sembrano più che positive: a loro interessa solo la semplicità del meccanismo e una buona esperienza utente, come ha dichiarato l’analista Michael Gartenberg ad Ars technica.

Se da una parte sembra che il sistema possa non essere poi così male come alcuni si aspettavano, dall’altra ha inevitabilmente attirato l’attenzione dell’antitrust. Una fonte delle autorità federali -che vuole mantenere l’anonimato- ha rivelato che La Federal Trade Commission e il Dipartimento di Giustizia statunitense stanno indagando, in maniera informale, sulla potenziale violazione delle regole antitrust da parte della Apple. Al momento è ancora presto per parlare di una reale inchiesta in atto: prima si dovrà dimostrare che l’azienda di Cupertino ha una posizione dominante sul mercato  e se sta esercitando una pressione anticompetitiva sul prezzo. Ma, intanto, dicono i federali, è meglio monitorare attentamente la situazione.

L’impatto

Herbert Hovenkamp, docente che si occupa di leggi antitrust alla University of Iowa College of Law, dubita che Apple abbia acquisito una posizione sufficientemente dominante per assicurarsi il controllo dell’antitrust. Ma se si dovesse arrivare al punto in cui il 60% delle vendite di tutti gli abbonamenti digitali passa attraverso l’App Store allora ci muoveremmo in un territorio in cui «un intervento dell’antitrust sembrerebbe plausibile».   Di fronte ad alcuni termini di sottoscrizione abbastanza restrittivi, Apple potrebbe venirne fuori con una giustificazione aziendale, sostiene Shubha Ghosh, docente di legge alla University of Wisconsin Law School. In fondo «loro hanno investito in una piattaforma, quindi hanno bisogno di creare degli incentivi per stimolarne l’utilizzo»

Come sostiene Gartenberg, è ancora troppo presto per determinare l’impatto che questa nuova policy avrà sulle aziende e soprattutto capire quale sarà la loro prossima mossa.  Gli editori, secondo quanto riferisce Apple, hanno tempo fino al 30 giugno per aggiornare le proprie applicazioni, adeguandole al sistema API per la vendita dei contenuti. Se non rispettano le regole, allora non sarà concessa loro la possibilità di offrire materiale digitale all’interno dell’App Store. Gli sviluppi nel tempo possono essere tanti e forse qualcuno potrebbe decidere di uscire completamente dal meccanismo di Apple, magari a favore di altre piattaforme, come Google One Pass, una sorta di edicola elettronica dall’approccio più aperto, che promette di trattenere solo il 10% di ogni transazione. Di certo, si prospetta uno scenario in continuo fermento. E la sfida è aperta.

Off the shelf

Memphis nel Tennessee è una città da mezzo milione di abitanti, situata nel Sud Est degli Stati Uniti, che può vantare luoghi celebri. Il più conosciuto è residenza di Graceland, al 3764 di Elvis Presley Boulevard, dove il bacino (inteso come anca) più celebre rock abitò i suoi ultimi giorni e vi è tuttora sepolto. L’altro luogo memorabile ha il nome, meno altisonante, di Piggy Wiggly. Il 6 settembre del 1917, al 79 di Jefferson Street, venne inaugurato il primo supermercato della storia, su iniziativa di Clarence Saunders. Venne chiamato Piggy Wiggly. Gli abitanti della città poterono provare un’esperienza di shopping del tutto nuova. Fino a quel momento in qualunque negozio della nazione ogni acquisto era mediato da un commesso, a volte lo stesso titolare dell’esercizio, che serviva, consigliava, influenzava, impacchettava e consegnava la merce. In molti casi i clienti facevano recapitare la lista della spesa, lasciando che il commesso si occupasse della scelta tra le poche opzioni. L’idea di Saunders è semplice e rivoluzionaria. Perché non lasciar scegliere direttamente al cliente il prodotto, la marca e la quantità? Al commesso non resterà che incartare e incassare. Questo sistema permette di servire molti più clienti, di offrire una maggiore scelta e di utilizzare personale meno competente (e dunque meno caro).

Per le aziende che forniscono i prodotti le cose si complicano: non si tratta più di blandire un certo numero di commercianti con incentivi, regali e sconti ma si tratta di sedurre migliaia di clienti il cui comportamento è spesso oscuro e istintivo. I  produttori  comprendono ben presto il valore del posizionamento delle loro merci sugli scaffali, l’appeal del design e del packaging, il “vestito” diventa cruciale. I designer vengono arruolati come  elemento cruciale di ogni agenzia di comunicazione. Piggy Wiggly rivoluzionerà anche la comunicazione di prodotto. La pubblicità diventa l’anima del commercio, il fulcro intorno a cui ruota la vita e la fortuna di ogni prodotto da scaffale. È James Joyce nell’Ulisse, composto nello stesso periodo della nascita della catena Piggy Wiggly, a dare una descrizione di come si progetta la pubblicità in un’epoca pre-supermercato. Il protagonista Leopold Bloom, agente pubblicitario, si affida al tipografo del giornale per creare, un annuncio per un cliente.

Mi scusi, consigliere, disse. Quest’inserzione, vede. Keyes, si ricorda? (…) Il proto avvicinò la matita al foglio. Un attimo, disse Mr Bloom. Lo vuol cambiare. Keyes, vede. Ci vuole due chiavi in cima. (…) Così, disse Mr Bloom, incrociando gli indici in cima al ritaglio. Prima facciamogli capite questo. Mr Bloom, alzando lo sguardo di sbieco dalla croce che aveva fatta, vide il viso giallastro del proto, mi pare che abbia un po ditterizia, e laggiù i rotoli obbedienti che alimentavano vaste tele cartacee. Sferraglia, sferraglia. Chilometri di carta srotolata. E poi dove va a finire? Oh, a incartare carne, pacchi: vari usi, mille e una cosa. Infilando abilmente le parole nelle pause dello sferragliamento disegnò svelto sul legno tagliuzzato.
DITTA KEY(E)S
Così, guardi. Due chiavi incrociate qui. Un cerchio. Poi qui il nome Alexander Keyes, tè, vino, alcoolici. Eccetera. Meglio non insegnargli il mestiere. Lei lo sa da sé, consigliere, quello che vuole. Poi intorno sopra in neretto: la casa delle chiavi. Vede? Non le sembra una buona idea?

La “progettazione” avviene direttamente sul tavolo del compositore. Nessun designer, nessuno stratega, solo un po’ di buon senso. In futuro la comunicazione di prodotto diventerà sempre di più una scienza, legata agli studi della sociologia, del comportamento umano, della politica e della psicologia. La necessità di “capire” i meccanismi dello shopping, la creazione della domanda, la cattura dell’attenzione, il valore del brand fanno un salto in avanti epocale.
Con il supermercato il cliente assapora la (relativa) libertà di scegliere in completa autonomia, senza mediazioni, esercita il diritto di confrontare e apprende il valore di tenersi informati sulle qualità dei prodotti e si gode il fascino di rimanerne sedotti. Sarà  eBay, dal 1995, a portare a livello planetario il modello di totale libertà di trattare le merci, trasformandoci in tanti piccoli Piggy Wiggly.

Music of my heart

Quando si pensa al bottino tecnologico che gli Alleati raccolsero alla fine della Seconda Guerra Mondiale, il pensiero corre subito all’ingegnere missilistico Werner Von Braun. Le sue scoperte aprirono la strada che nel 1969 condusse il primo uomo sulla Luna. Ma la Germania nazista aveva in serbo per i conquistatori molte altre ricchezze. Lo sapeva bene John Mullin, che aveva fatto a tempo a vedere come la tecnologia da lui ritrovata nella Germania occupata avesse contribuito a costruire un business miliardario e onnipresente. La musica è sempre stata una passione condivisa da gran parte del genere umano. Nel passato la si poteva ascoltare assistendo a concerti e se non se ne poteva fare a meno l’unica opzione era quella di imparare a suonare. La diffusione del grammofono nella prima parte del Novecento aveva reso la musica relativamente portatile, purché lo strumento dalle puntine delicate fosse posizionato in luoghi stabili.

Verso la fine della guerra John Mullin, in servizio presso l’U.S. Signal Corp fu incaricato di scoprire tutto ciò che i tedeschi avevano sviluppato nel campo della radiofonia. Poco prima di tornare a casa ebbe la fortuna di entrare negli studi di una radio nei pressi di Bad Nauheim dove si imbatté in un paio di magnetofoni e alcuni metri di nastro magnetico. Probabilmente Mullin intuì subito le potenzialità di quel modo semplice e resistente di riprodurre la musica. Il nastro magnetico diventa rapidamente una valida alternativa al grammofono. Grazie alle registrazioni su nastro magnetico gli appassionati impareranno che la musica non solo si può ascoltare a casa o in una sala da concerti, ma le note preferite possono risuonare dappertutto.

In auto non si sarà è più schiavi del palinsesto delle radio (le prime autoradio furono installate a partire dagli anni ’30 da un gruppo di inventori che in seguitò chiamò la propria società Motorola). L’idea si espande e la musica preferita ci accompagna dappertutto, anche mentre si fa jogging (il Walkman di Sony viene commercializzato a partire dal 1979). Ma il nastro magnetico introduce un’altra, grande rivoluzione: il suono si può registrare con strumenti che via via diventano sempre più alla portata di chiunque. È con la diffusione del nastro magnetico e delle cassette, da metà degli anni Sessanta, che copiare e ridistribuire musica cominciano a diventare le due attività che nell’era della rete saranno uno dei business più ricchi e controversi.

Everyday is casual friday

È molto probabile che il diciottenne Loeb Strauss avesse in mente per sé un futuro radioso il giorno che lasciò la Baviera con la madre e due sorelle, per raggiungere la terra delle promesse. Raggiunta New York e poi stabilitosi a San Francisco il signor Strauss, che nel frattempo aveva cambiato il nome in Levi, organizza un’attività commerciale. Tra i suoi prodotti, i pantaloni. Quando Jacob Davis gli propone di associarsi per brevettare l’idea di rinforzare i pantaloni da lavoro con rivetti metallici, Levi Strauss ne intuisce le potenzialità. Cominciò a produrre pantaloni da lavoro nel resistente tessuto denim. Fu un enorme successo.

Il mito western fece il resto. I cowboy diventarono protagonisti e ambasciatori della cultura della frontiera americana: il jeans diventa la divisa di una società dinamica, intraprendente, informale e abituata, dalle circostanze, a condividere e a convivere. Il jeans è il capo di abbigliamento che contraddistingue i giovani manager che creano il  mito della Silicon Valley. Da quella generazione e dai loro uffici, il casual friday si espande su tutta la settimana e i rapporti professionali si rilassano. Il casual di Steve Jobs, Sergey Brin, Mark Zuckerberg sono il modello di un nuovo modo di pensare e di lavorare.  Un atteggiamento rilassato che ha influenzato lo stile e il linguaggio della rete (non a caso uno dei più straordinari successi è ispirato all’annuario dei college). C’è da chiedersi cosa sarebbe stata la rete se fosse nata in società azzimate, come la sussiegosa corte spagnola o la formale cultura giapponese.

Piccoli cambiamenti

Il consumo autonomo e (relativamente) consapevole, la possibilità di portarsi dietro un’estetica personale e un atteggiamento rilassato verso i rapporti sociali, con una minore importanza alle gerarchie sono tre fondamenti della vita sulla rete. Senza alcune esperienze del passato che ci hanno insegnato a esercitarli nel quotidiano probabilmente la rete come la conosciamo sarebbe stata molto diversa. Forse è il caso di ricordarlo.

La storia ci mostra come, a volte piccoli cambiamenti possano determinare conseguenze inaspettate e anche molto lontane nel tempo e nel senso. La storia ci insegna anche che il nostro tempo è figlio di un flusso ininterrotto di cambiamenti. A volte repentini, spesso improvvisi, quasi sempre imprevedibili. Viviamo in un mondo di farfalle il cui battito può provocare  uragani dall’altra parte del mondo talmente silenziosi che raramente riusciamo ad avvertirli. Tanto che dopo il loro passaggio, il mondo trasformato ci sembra essere stato sempre così come gli uragani l’hanno lasciato.

Il nuovo Cubo

E non c’è mica solo Vodafone. Si attende ormai a giorni la nuova versione del Cubo Vision di Telecom Italia (per la prima volta nei negozi). Già, ecco i due principali operatori che si fanno battaglia non solo sulle tariffe sms ma anche sull’innovazione in tivù: evento raro. Allargando la visuale: nel mondo i due principali duellanti sono Google e Yahoo!. Non con prodotti completi, però, ma con piattaforme che possono portare interattività in vari dispositivi di elettronica di consumo: direttamente nella tivù, in decoder o su lettori blu ray. Per ora, si sa che la Google Tv prenderà vita in una tivù di Sony, mentre la piattaforma di Yahoo! è su quelle di Sony, Samsung, Lg, Vizio (in Italia, solo nei primi due marchi). In tutti questi casi, internet non è mai la stessa che vedremmo dal pc, ma è in forma di widget. Ci sono i principali servizi e siti web, più altri ad hoc, e contenuti on demand (libreria di film e i programmi tv del giorno prima). La piattaforma di Yahoo! c’è da qualche anno, ma l’idea di Google, sposata anche da Vodafone e da Telecom, è un po’ diversa: permettere agli utenti di accedere a un marketplace di applicazioni-widget, da aggiungere a piacere. Il televisore che diventa insomma come l’iPhone. O come un cellulare Android: questo del resto è il sistema operativo alla base anche della Google tv.

La novità dirompente non è tanto tecnologica quando strategica e di mercato. «La Google Tv ha gli elementi giusti per avere successo. Quelli che mancavano nei precedenti tentativi di fondere tv e interattività online», dice Tom Morrod, analista di Screen Digest. I primi esperimenti di internet sulla tv, 15 anni fa, erano troppo prematuri, poiché mancava la banda larga. Che però è diffusa da anni, in molti Paesi del mondo. Quello che è mancato dopo è stata una rete strategica di alleanze. È proprio qui che Google darà il maggiore contributo: catalizza risorse di player diversi, in puro spirito internet. Vanta già alleati, per la propria piattaforma, tra i produttori di apparati (Sony), di chip (Intel) a broadcaster (Dish, operatore satellitare Usa). Il colosso del web è sceso in campo adesso perché dopo aver semi monopolizzato il mercato online su pc, ormai maturo nei Paesi anglosassoni, per crescere ancora deve trovare nuovi sbocchi. Sui cellulari come sulle tv. Per questo motivo probabilmente, nelle nuove forme di tv, avranno futuro le piattaforme più aperte e forti di alleanze migliori.

Nicchie

Altri prodotti simili, partiti già da tempo, non hanno avuto la stessa fortuna e quindi resteranno di nicchia: è il caso di Tv Surf e di BlobBox, tanto per citarne due distribuiti anche in Italia. Idee analoghe a quelle di Google e Yahoo! hanno alle spalle grossi nomi, ma peccano comunque di deboli alleanze: così è per le Tv e i decoder Panasonic e per le tv Philips. Hanno soluzioni proprietarie, non aperte a sviluppatori di terze parti e prive di big del web che facciano da catalizzatori. Un altro strumento che potrebbe portare piattaforme internet sulla tivù sono le console. Quelle Sony e Microsoft lo fanno, ma ancora in modo limitato quanto a numero di servizi e a possibilità di aggiungerne. La chiusura è stato il peccato anche dell’Apple Tv. Non è un caso quindi che subito ci si è peritati ad aprirla. E che in questi giorni circolino voci di una versione aperta, con lo stesso sistema operativo dell’iPhone.

Il successo dei decoder Telecom e Vodafone si vedrà in base al numero di energie esterne che riusciranno a catalizzare. In questa fase, le emittenti affrontano una sfida. Per riuscire ad abitare il futuro della tv dovranno probabilmente rinunciare a un antico privilegio: poter controllare tutti i contenuti che circolano. Dovranno fare alleanze, creare o adottare piattaforme, market place. Mediaset, a quanto pare, ci pensa già. Se riusciranno a entrare nello spirito giusto, saranno inarrestabili, perché potranno sfruttare la propria presenza già affermata nelle case degli utenti. Altrimenti, si vedranno sorpassare da destra da altri soggetti, che affiancheranno i propri contenuti (e relativa pubblicità) ai canali tradizionali. La furia degli outsider ha già debuttato nel mercato dei cellulari, con Apple, Google. Adesso potrebbe toccare alle tivù.

In quest’alleanza tra alcuni grandi detentori di contenuti e Google, proprietaria del tubo più grosso che c’è per i filmati, si rinnova il tentativo di far fruttare il contenuto musicale, liberandosi di quello che è visto come un capestro a forma di mela, seguendo l’esempio di Hulu; sfruttando dunque la sinergia tra la tecnologia, il canale e l’evidente attrattività dei videoclip di qualità delle major – incassando (si spera) introiti pubblicitari più corposi.

Get money for content

Il tentativo è comune in varie forme a tutti i campi dell’editoria: riprendere il controllo di un proprio contenuto, monetizzarlo, valorizzarlo – al limite farlo pagare, nei numerosi campi dove la sostenibilità attraverso la pubblicità si rivela impraticabile. Soprattutto trovare nuove forme di revenue: come dichiarato Eric Schmidt, il CEO di Google, si vuole «rivoluzionare l’industria musicale, permettendole finalmente di fare soldi online», un concetto da molti da tempo ritenuto utopistico, almeno nelle forme e nei modelli culturali attuali.  Di certo però quella della pubblicità resta una sirena terribilmente affascinante, su cui troppi modelli di business si sono basati e si sono infranti.

Trovare nuove forme di revenue dalla musica potrebbe però, chissà, essere possibile (ed è certamente necessario) magari allentando la presa sul brano musicale in sé, da alcuni ritenuto ormai poco vendibile/monetizzabile e concentrandosi sull’apertura di nuovi flussi di revenue integrati nella piattaforma. Come il ticketing per i concerti, il merchandising, tutti i rivoletti grandi e piccoli derivanti dalla vendita di beni e servizi che si appoggiano sul valore di brand degli artisti e che non sono digitalmente clonabili e scaricabili come la musica – in un possibile scenario che vede il disco un costoso pretesto per poter vendere altri “prodotti” su cui la major e i suoi partner possono fare i soldi. Passando, con il prezioso aiuto di Google, da un mercato dove le major procedevano a colpacci miliardari a un mercato dove si suda ogni dollaro e ogni rivoletto di revenue conta – come è vero (spesso su ben altre scale) per molti di noi, in un mercato sempre più duro per tutti.

Da zero a tre

Il portale (fruibile solo negli Stati Uniti e in Canada, grazie ai soliti complicatissimi e ormai preistorici accordi sui diritti nazionali, come se le frontiere esistessero ancora) partirà con una dote matrimoniale di tutto rispetto, con oltre  30.000 videoclip e stime di traffico da Raccordo Anulare in ora di punta. Si parla di un sito che in brevissimo tempo dovrebbe diventare il numero 3 nella classifica dei siti video statunitensi e mondiali, con stime da 400 milioni di viste al mese.  Per poi possibilmente crescere e insidiare quegli 850 milioni abbondanti di Hulu. Un obiettivo ambizioso, dato che proprio ad Hulu ci è voluto un anno per raggiungere i 400 milioni famosi.

D’altra parte le visite generate su YouTube dai contenuti di proprietà dei partner di Vevo rappresentano più del 3% delle visite globali di YouTube. Interessante notare che saranno però occhi (e impression) che spariranno da YouTube, e quindi un bel flusso di revenue pubblicitarie che si spostano dalla piattaforma vecchia a questa nuova. Immagino inoltre non sia stata una decisione facile, questa. Quindi si spera che reimpacchettando roba che già funziona e mettendola semplicemente in un canale più verticale, il pubblico segua, dimostrando interesse e fedeltà per i contenuti più che per il canale. in attesa che magari arrivi anche l’ultimo grande player ancora assente dall’accordo, ovvero Time Warner

Giù le mani dai comandi?

Da molte parti il lancio di Vevo è stato accolto favorevolmente, anche se non manca un certo scetticismo. L’industria musicale, fino ad oggi, non ha brillato per una acuta comprensione dei fenomeni della Rete e per una capacità di sfruttare i trend socio-digitali per il proprio business. Di conseguenza, se il lancio può essere visto come un estremo tentativo, un’ammissione di fallimento, un “se non puoi batterli, unisciti a loro”, ci si chiede quanto la dirigenza, gli artisti, i loro manager… insomma tutto il sistema riuscirà a tenere le mani ferme e a lasciare la cultura del controllo totale, del potere, del braccio di ferro culturale con gli utenti. E di conseguenza lascerà andare Vevo per una strada coerente con la natura del nuovo mercato o meglio della nuova cultura della musica. Soprattutto è forse lecito chiedersi come una cultura come quella delle majors (e la sua dirigenza) riuscirà ad interagire sinergicamente con una cultura tanto diversa come quella del management di YouTube.

Tendenzialmente sono uno di quelli che usano (o provano) qualsiasi prodotto Google appena esce. Adoro la loro applicazione di posta elettronica. Trovo fantastico Google Documents, che uso spesso come text editor per potermi poi ritrovare i documenti consultabili anche dall’iPhone (lo so, ci sono alternative anche migliori: dite pure la vostra nei commenti). E qui ho detto forse una parola magica: iPhone. Ovvero un device che non è un computer, un pc nel senso stretto del termine.

Tutta la nuvola, niente PC

Ecco un’idea balzana, ma affascinante: se palmari, Pda e smartphone sono la prima naturale evoluzione del concetto del disaccoppiamento tra rete e il solito pc, ben più radicale potrebbe essere l’ulteriore semplificazione dell’idea. In fondo che ci serve? Uno schermo e una connessione. E allora dal cloud computing potrebbe ritornarci fra capo e collo quella web tv che non è mai decollata e che anzi si è schiantata al suolo come le più miserevoli macchine volanti degli inizi di un paio di secoli fa. Pensateci, forse ora i pezzi ci sarebbero tutti. E c’è anche chi ci sta provando, anche se si guarda bene dal riesumare questo termine che puzza di fallimento. Sony, per esempio, offre servizi online per i propri televisori: è dal 2007 che ne parlano, ma nel frattempo hanno fatto tanta strada, tanto da portare il download in streaming di film sulla tv e sul lettore Blue-Ray, ad esempio in collaborazione con Netflix.

Ma questo sarebbe ancora poco, troppo poco. Come poco (ma già interessante) è lo sbarco probabile di Firefox sulla Playstation. Il disegno di Sony è però più grande: offrire un ecosistema di contenuti online fruibili non soltanto dalla tv o dalla Playstation, ma da tutti i prodotti digitali. Videocamere, apparecchi fotografici, lettori di ebook, e chissà un giorno anche frullatori e spazzolini. Un mondo in cui da qualunque dispositivo potremo fare upload in questa nuvolona dei nostri contenuti digitali, condividere, frullarceli socialmente. E, ovviamente avere accesso a contenuti premium cacciando la solita lira e bypassando tutti i possibili modelli di “free content”.

Il nome dato al progetto (Sony Online Service) è francamente quanto di meno immaginifico si possa immaginare, ma l’idea di avere con noi la potenza della rete, dei social media e di tutto l’ambaradan prescindendo da net-, note- o vari book o desktop è intrigante. Per lo meno fintanto che qualcuno non troverà il modo di trasformarci in esseri bionici col WiMax incorporato con un chip sottocutaneo e con Facebook integrato nelle lenti a contatto. Ovviamente non c’è solo Sony a guardare – e sopratutto a sperimentare – il divorzio tra rete e computer.

Piedi in terra, ma…

Stiamo allora andando verso un mondo sempre più connesso, sempre più nella nuvola, ma con sempre meno pc? Autorevoli opinionisti l’hanno detto da tempo. Altrettanto autorevoli istituti prevedono che nel 2020 (dopodomani) la maggior parte delle persone useranno esclusivamente dispositivi mobili per accedere alla rete. Già si straparla dei Mid (Mobile Internet Devices), ebook reader che faranno il botto diventando libri multimediali, multimodali, passando da contenitori di contenuto testuale a contenitori di contenuto e basta. Ce ne aspettano delle belle, e possiamo sognare. In fondo, non è proprio scritto da nessuna parte che per stare con la testa fra le nuvole ci serva un personal computer.