Sono così recentemente rientrato su Facebook. La terza proposta che mi ha fatto il sistema è stata stringere “amicizia” con un giornalista molto noto nel mio ambito, a partire dal fatto che abbiamo un altro “amico” in comune.

Ho avuto stima del giornalista in questione, fino a che è stato vivo. L’ultima volta quasi tre anni fa.

Non ho intenzione di argomentare sui paradossi della virtualità, sul fatto che la pagina personale del giornalista è ancora sul web come se nulla fosse accaduto, che sulla Rete tutto rimane indefinitamente, la privacy, le nuove relazioni al tempo di Internet, il sito dove preparare la propria dipartita, inserire una citazione di de Kerchove a piacere.

Più modestamente, ho avuto la stessa sensazione di quando leggo sui giornali che il tal partito tessera i defunti. Oppure, stando al Partito Pirata, che dentro una commissione del Parlamento Europeo ha avuto luogo una votazione preliminare cui ha preso parte il 113 percento degli aventi diritto.

Mi chiedo semplicemente: come mai tutta l’efficacia di profilazione che tanto sorride ai marketing manager e ogni dettaglio svela delle nostre abitudini, non permette di capire automaticamente che una persona non esiste più, almeno fino a quando non se ne registra l’avvistamento in una bettola del Midwest o si adombra l’ipotesi dell’esilio dorato in Sudamerica?

Perché credo di interessare anch’io al marketing. Solo che adesso, se prima ero scettico davanti alle profferte di Facebook, lo sono di più.

Nell’era dei Big Data, in cui oltre 800 milioni di utenti Facebook producono in media 90 contenuti al mese e 490 milioni di utenti YouTube caricano in 60 giorni contenuti video tre volte superiore a quello creato dalle principali reti televisive Usa in 60 anni, l’analisi dei nuovi fenomeni è ancora affidata a vecchie pratiche. L’80% degli interpellati ammette di affidarsi tutt’ora solo a ricerche di mercato e benchmarking competitivo e il 68% dice di basarsi sulle analisi delle campagne di vendita per prendere decisioni strategiche.

È come se questi dirigenti ammettessero di condurre la propria nave tra le nebbie armati solo di una vecchia bussola, senza radar: hanno percezione dei pericoli e delle mancate opportunità, ma sono incapaci di individuarle con precisione.

Per due terzi degli intervistati da Ibm, entro il 2015 la misura più importante dell’efficacia della funzione marketing sarà il ritorno sugli investimenti. Analoga percentuale ritiene che sia necessario modificare il mix di competenze all’interno della funzione marketing, potenziandone le capacità analitiche.

Tali capacità hanno poco a che fare con il calcolo dei like e dei follower; richiedono la costruzione di un framework di misurazione che subordini le metriche delle attività sui social media agli obiettivi di business. Ciò implica un lavoro paziente che parta dall’analisi delle dinamiche e competenze interne per arrivare ad un approccio finalmente strategico alla gestione della presenza in rete.

Non dissimili sono i risultati della Social Marketing Benchmark Survey di MarketingSherpa su 3.342 social media marketer di tutto il mondo.

Il 34% dei rispondenti afferma di non disporre di procedure per gestire le attività sui social media (possiamo dire che sono in una fase di sperimentazione), il 47% di avere un processo informale di gestione e poche linee guida (fase di transizione), il restante 19% di avere un processo formale routinario al fine di migliorare la gestione di queste attività (maturità).

Importante è che questa tendenza inizia a produrre risultati:

20% of CMOs said that social marketing is producing a measurable ROI for their organization, and that they would continue to invest in this tactic. This percentage has nearly tripled from 7% a year ago and the perception of social marketing’s value continues to improve.

Sembra proprio suonata la campanella della ricreazione, con buona pace di quanti consideravano le attività di gestione proattiva della presenza in rete come una moda passeggera.

Lo studio State of Social Media condotto nell’ottobre 2011 da Econsultancy, in partnership con LBi e bigmouthmedia, su 1.107 dipendenti di agenzie e società di tutto il mondo (anche se gli inglesi rappresentano il 60% del campione), rivela che il 64% delle organizzazioni ha superato la fase di sperimentazione. Lo studio contiene altri dati interessanti:

• More than half of company respondents (52%) say their organisations use Facebook for reacting to customer issues and inquiries compared to only 29% last year.
• The smartphone is overwhelmingly deemed to be the most persuasive device for social media, according to 73% of company respondents.
• When asked to describe the value they get from social media, some 37% of companies report they are unable to measure (and ‘the jury is still out’), compared to 47% in 2010.
• Some 39% of companies do not use any kind of buzz monitoring tool, including free tools.
• Almost three-quarters of respondents (73%) say their organisation considers the effect of social media on SEO.

L’uso di Facebook e Twitter come piattaforme di monitoraggio e customer service, non come mero canale di marketing, risulta aumentato rispetto allo scorso anno.

Inoltre la maggioranza dei rispondenti sostiene di essere passata al concepimento di attività social non più a se stanti, ma integrate in un piano complessivo di online marketing (email marketing e SEO soprattutto). Sono in crescita anche gli sforzi per una integrazione estesa ai canali tradizionali.

È arrivato il tempo di considerare i social media come spazi utili a costruire relazioni di fiducia di lungo periodo anche da parte delle aziende che finora li hanno trattati alla stregua di un mero canale promozionale.

Effettivamente i nuovi media sono un cambiamento necessario sulla strada per migliorare le relazioni con il consumatore e la sua esperienza, sviluppare prodotti e servizi di migliore qualità e aumentare la quota di mercato. Ma ricordate, quello che voi sapete e quello che hanno bisogno di sapere i decisori aziendali sono due facce della stessa medaglia. Entrambe sono rilevanti per condurre al successo un’organizzazione, ma solo una tenterà di creare aggregazione attorno a una visione comune del futuro.

In questo libro Vincenzo Cosenza vi aiuterà a dare una risposta a una delle domande che più ostacolano l’evoluzione del business verso uno scenario moderno: che cos’è il ROI?

La realtà è che non importa quanto creativa sia l’idea o brillante la strategia, è responsabilità dei decisori aziendali valutare le proposte in base al merito, alla delicatezza e all’impatto per l’organizzazione. Persone, tempo, capitale e tecnologia sono risorse finite. Si tratta di valutare costi e opportunità. Se l’organizzazione investe in nuovi media, inizialmente deve “creare” oppure ottenere in prestito nuove risorse e fondi. Per realizzare la vostra visione e dare vita al vostro piano è necessario legare tutto ciò agli obiettivi e alle priorità di business o comunque dimostrare in che modo la vostra strategia farà evolvere l’organizzazione.

Si tratta di numeri e valori fondamentali. Le vostre idee sapranno reggere il confronto con le metriche di business e i KPI esistenti? E sapranno allinearsi o migliorare i valori dell’organizzazione nella costruzione delle relazioni con i clienti? Le metriche di performance sono un tassello chiave per la misurazione dei progressi e per la comunicazione degli avanzamenti secondo il piano tracciato. Inoltre, costringono a riflettere sulle strategie all’inizio del processo, in modo che le iniziative si svolgano come previsto.

In molti modi, le metriche di performance sono un sottoinsieme del più ampio concetto di influenza, un obiettivo di business spesso sottovalutato o frainteso. L’influenza è la capacità di provocare effetti o cambiare i comportamenti. E così quando pensate al ROI, pensate al di là dei numeri. Diventate “architetti della rilevanza”, dove causa ed effetto diventano le basi per la costruzione del business del futuro. Sviluppate strategie in cui causa ed effetto siano i catalizzatori di performance che ispirano strategie intrise di significato, mentre le metriche e i KPI documentano le trasformazioni reali. Mi piace pensare al ROI in questo modo: come Realization Of Influence.

Quindi presentare e confezionare numeri grezzi richiede una riflessione profonda volta a dimostrare i progressi verso gli obiettivi di business e le priorità che possono includere:

• Brand lift/Awareness;
• Brand Resonance;
• Advocacy;
• Sale/Referral;
• Endorsement;
• Sentiment/Perception Shift;
• Thought Leadership;
• Demand;
• Trend;
• Audience/Community;
• Behavior;
• Influence.

Ottenere l’approvazione e il sostengo è una specie di danza. Ma è un processo importante affinché il risultato finale non sia solo l’accettazione, ma anche l’allineamento dell’organizzazione.

1. Iniziate con passione.
2. Verificate gli obiettivi di business e le priorità.
3. Indagate su chi sono i vostri consumatori, dove creano legami, cosa cercano, cosa condividono e osservate tendenze e aspettative.
4. Traducete queste informazioni in insight che possano essere traslati in azioni.
5. Documentate i casi di successo di competitor o altre organizzazioni le cui attività siano volte a raggiungere segmenti di consumatori simili ai vostri.
6. Sviluppate le idee. Siate creativi e pensate oltre gli obiettivi e le priorità… mission e vision centrano il punto? Riescono ad andare oltre l’ovvio?
7. Definite le aree della vostra influenza: cosa volete cambiare, quali effetti volete provocare?
8. Guardate ad altri aspetti e prestazioni della vostra azienda per imparare il modo in cui attualmente viene misurato il successo e come si sta cercando di migliorare strategie e modalità di misurazione per il futuro.
9. Documentate il modo in cui misurerete i progressi e come metterete in relazione le prestazioni agli obiettivi di business, le priorità e la visione globale.
10. Pensate al di là del marketing. In che modo le vostre idee e il ROI possono avere effetti sulle linee di business e le funzioni aziendali? Formate una squadra di stakeholder che vi aiuti a unire i puntini.

Se seguirete questi passi, potrete far seguire la domanda sul ROI a un’altra domanda, del tipo «quanto in fretta potrò ricevere budget e risorse?».

Ricordate, le opportunità che vi offrono i social media e i media mobile sono più grandi della tecnologia o delle mode. Più grandi del ROI. Riguardano uno slittamento fondamentale nel comportamento dei consumatori. Oggi con il vostro lavoro iniziate un lungo e duraturo viaggio verso una trasformazione in cui il ROI, in definitiva, è la rilevanza e la pertinenza per il cliente all’interno del mercato. Senza di questo, l’organizzazione rischia di diventare una vittima del “darwinismo digitale”, un fenomeno già in corso in cui società e tecnologia si evolvono più velocemente della possibilità per l’organizzazione di adattarsi.

Nel momento in cui iniziate a costruire piani e ingranare, non smettete mai di cercare il ROI. Non solo vi permetterà di sopravvivere al darwinismo digitale ma, focalizzando l’attenzione sull’influenza, aiuterà ad avere effetto sul comportamento del consumatore e conquistare la posizione di leader.

Se il vostro management insiste nel vedere casi aziendali prima di considerare le vostre idee, vi consiglio di dare un’occhiata ai 101 esempi di ROI del social business preparati da Peter Kim, all’indirizzo http://bit.ly/101ROI.

Brian Solis
principal analyst di Altimeter Group
autore di The End of Business as Usual

Pubblicato originariamente come prefazione a Social Media ROI di Vincenzo Cosenza, in libreria il 22 febbraio, ma già disponibile in edizione ebook.

Identikit delle community

Come dimostra la storia di Marie e Pauline, la community rappresenta una rivoluzione copernicana, che parte da un nuovo dialogo sul web tra aziende e clienti, reali o prospect, ma s’inserisce prepotentemente anche nel business. Perché oggi più che mai una comunità in rete influenza le preferenze e condiziona le politiche. È difficile stabilire il numero esatto di community che oggi si annidano sul web, anche se ogni azienda potenzialmente potrebbe essere dotata di una propria community nascosta tra le pieghe della rete: magari non la conosce ancora, ma c’è! Ciò che si può invece calcolare è il crescente numero di agorà digitali dove si ritrovano: in questo specifico caso i social network, Facebook e Twitter in testa, hanno fornito a queste comunità un acceleratore strategico, e permesso un aumento esponenziale dei lavoratori della rete sempre più specializzati nella gestione di queste comunità.

Le community, a torto o a ragione, sono divenute in questi ultimi tempi l’aspetto del digitale più affascinante ma ancora sconosciuto ai più, potenziale alcova del business ma ancora forziere blindato per i canali di vendita. Le community – da quelle di prodotto o aziendali a quelle puramente valoriali – si sono moltiplicate affermandosi nel sottobosco dei social network. Anche per Don Tapscott, ceo di New Paradigm, «le imprese devono smettere di pensare a siti internet o intranet e costruire comunità». Con il moltiplicarsi delle community le aziende iniziano a comprendere come sia strategico intercettarle e quasi impossibile crearle ex novo assoggettandole al brand. Le community sono comunità online fatte da persone, consumatori, dipendenti, cittadini associati o membri di gruppi di interesse; persone che si autoaggregano, anche se poi l’organizzazione ha una notevole responsabilità nel favorire tali assembramenti digitali.

Micro-community

Nel 1959 una nota casa automobilistica tedesca stupì l’universo economico con una inserzione a caratteri cubitali sui principali quotidiani europei: Pensa piccolo, recitava il claim di lancio del Maggiolino Volkswagen. Impercettibili fenomeni generano macro-trend di portata globale, e “pensa piccolo” è un concept adattabile alle community sparse in rete. Non è più un problema di numeri, ma di intensità della relazione, lontano dalla cultura mass market: l’obiettivo fondamentale non si misura in termini di quantità, ma di qualità. Il pubblico è circoscritto, interessato, fuori delle consumate logiche generaliste delle micro-community, perfino con una indicazione di soglia. Ogni tribù di buoni clienti dovrebbe essere contenuta entro un numero di centocinquanta unità: in questo modo si riuscirebbe a soddisfare le singole esigenze, mostrando quell’attenzione che è indispensabile in una relazione di stampo industriale.

Il numero centocinquanta per Kevin Kelly diventa mille. In un articolo pubblicato sul sito Technium.com, Kelly ha descritto il mondo dei “mille veri fan”. Secondo Kelly, un vero fan è un membro che ha davvero a cuore il lavoro della community, sarà perciò disposto a fare sacrifici per acquistare nel negozio di fiducia e spingerà amici e parenti verso quel “credo”: «A un artista basta avere una tribù di mille veri fan; sono sufficienti, perché mille veri fan gli dedicheranno abbastanza attenzione, sostegno, affinché possa godere di un buon tenore di vita, contattare altri sostenitori e compiere un lavoro fantastico. Mille fan, mille autentici fan costituiscono una tribù». Ecco perché le micro-community, di contro e per paradosso, implicano delle macro-attenzioni da parte degli animatori: le macro-attenzioni hanno a che fare prepotentemente con quel cambio di paradigma tipico di una cultura mainstream e generalista verso un rapporto one-to-one. In questo la comunicazione diventa essenziale, nevralgica, la vera killer application del successo del business.

Tutto si intercetta

Lo ha scritto senza possibilità di equivoci Seth Godin: «La folla non è una tribù, la folla è una tribù senza un leader, è una tribù senza possibilità di comunicazione; la maggior parte delle organizzazioni dedica il proprio tempo a vendere a una folla, mentre le aziende più accorte riuniscono tribù». Prima regola chiave: nelle community nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si intercetta. Il postulato di Lavoisier è stato rivisitato e corretto per trattare la prima regola aurea di una buona community: quella dell’esistenza a prescindere da un brand (o dai tentativi “magici” di creazione in vitro). Questa regola è il mantra di ogni logica di community. D’altronde così ha dichiarato il padre delle social community Mark Zuckerberg, fondatore di Facebook: «Non si crea una comunità. Le comunità esistono già, e fanno ciò che vogliono».  Secondo Henry Jenkins, MIT di Boston, le aziende in rete stanno perdendo il controllo e i consumatori remixano i contenuti digitali in modo più efficace e veloce dei media broadcaster.

Seconda regola chiave: dialoga e dai il feedback. Per chi opera a stretto contatto con le community diventa parte essenziale della propria attività la gestione del feedback. Tale aspetto può essere letto su due piani distinti: da un lato la risposta a un commento o a una domanda che parte dalla propria tribù, dall’altro il feedback verso il top-management dell’azienda, ovvero l’efficia dell’azione del community manager o specialist. Iniziamo dal primo fronte, quello della risposta, una delle note peculiari della comunicazione 2.0 rispetto alle vecchie modalità interpretative appartenere alla cultura “generalista”. D’altronde ascolto e servizio al cliente passano per l’ascolto ma anche per la risposta alle problematiche espresse. Tacere quando si è chiamati in causa non è mai positivo. E la risposta deve essere celere e al contempo ragionata, perchè i tempi della rete non consentono di tergiversare ma al tempo stesso è importante intervenire con precisione e correttezza. Quindi occorre rispondere ai post, ai messaggi, alle e-mail ricevute. Se il numero non lo consente occorre impostare una comunicazione di servizio o un messaggio automatico e “processare” le richieste più delicate nelle ore successive, facendo uno screening dei messaggi con una gradualità dal più complesso (codice rosso) al meno delicato (codice verde).

Social e multicanale

Un discorso a parte merita la gestione dei commenti sui social network, che – soprattutto nelle fanpage e nei gruppi su Facebook – implica una replica allargata e “plurale”: occorre presidiare il social network, rispondendo in modo personale, asciutto e diretto, con rispetto e determinazione. Nelle situazioni più complesse occorre allertare l’azienda (la struttura responsabile della comunicazione interna digital o l’ufficio stampa). Ai membri della community – i veri ambasciatori del brand – occorre dare stimoli e ringraziamenti, senza esagerare però: non deve mai sembrare che l’azienda voglia ingraziarsi la propria comunità. D’altronde il rispetto lo si misura sul campo.

E veniamo alla terza regola: moltiplica il valore della community in logica social e multicanale. Ovvero non far vivere la community in ambienti chiusi, ma moltipli l’efficiacia del confronto grazie ai social network sempre più performanti. La multicanalità implica anche un rapporto più stretto e sinergico con il sito istituzionale dell’azienda: per un’organizzazione o un gruppo di interesse che è predisposto nella sua missione verso il servizio al cliente la community può diventare una leva strategica. Le nuove tecnologie – sempre più malleabili e incisive anche rispetto a progetti più performanti – consentono oggi di offrire un servizio completo e quindi realizzare una user experience vincente. D’altronde per un’azienda l’esperienza del prodotto diventa brand solo in una logica di autentico servizio.

Affetti speciali

Uno degli esempi di multicanalità maggiormente vincenti nel mercato americano è offerto da Domino’s Pizza. Negli Stati Uniti questa azienda ha integrato la visione di un film on demand su Tivo con la possibilità di ordinare una pizza direttamente dal divano di casa propria. In questo senso la community si apre verso una diffusione del geotagging e verso la possibilità di integrare l’offerta con vere e proprie applicazioni pubblicitarie sugli smartphone. Questo ci porta alla regola fuori le regole: dagli “effetti speciali” agli “affetti speciali”. In parole semplici: non ricercare piattaforme ad elevate prestazioni ma distanti dalle capacità comprensive della community. Persegui invece un legame emozionale, puntando al cuore della comunità. Altrimenti rischi la «schizophrenia». L’ha dichiarato anche Dave Balter di BzzAgent: «Keep it simple».

Solo per il fatto che è possibile integrare qualsiasi funzionalità online, non è detto che questa complessità venga percepita come una buona ragione per partecipare alla vita della community. Nello stesso post  Balter così prosegue: «Offering the hodgepodge of polls-messageboards-blogpost-videoplaylist-statusfeeds-avatars can lead to brand – and avocate – schizophrenia». Come scrive Seth Godin, «Le tribù non hanno a che fare con le cose, ma riguardano i legami».

Iperlocali

Oppure vedo che molte web agency offrono tra i loro servizi professionali la progettazione e la realizzazione di campagne informative o videoproduzioni su tematiche iperlocali, avendo poi magari come committenti le stesse Agenzie del Turismo interessate (finalmente) a popolare i loro asettici siti web, pensati magari ancora come portali, con contenuti ben disegnati e tagliati sul turista-viaggiatore, oppure disposte a ascoltare e riproporre nella loro comunicazione quanto viene appreso dai feedback che le iniziative innescano sulla Rete. Stanno emergendo, diciamo così, dei microformat digitali di narrazioni territoriali. Pacchetti strutturati capaci di raccontare le peculiarità geografiche antropiche o emozionali di un territorio, al punto che già potrebbe essere possibile organizzarli secondo una stilistica. Tutti quelli che negli anni scorsi si sono concentrati nell’ideare le Vie del Vino o dell’Amore, oppure “Gli itinerari segreti della zona collinare”, o i percorsi di archeologia industriale ora devono rapidamente adeguare i materiali e lo stile della narrazione alle nuove esigenze mediatiche del social web.

Oggidì qualsiasi campagna mediatica di un evento territoriale pubblico o privato deve sapersi presentare degnamente in rete, avere un sito leggero e funzionale, deve saper attivare e mantenere luoghi di conversazione e reti sociali, promuoversi con stile per poter piacere (“like”) alle persone e trovare nuovi modi di far conoscere se stessa. Sul lungo termine, vediamo una colossale opera di traghettamento, come al solito, dove tutta la cultura a esempio dell’offerta turistica tipica di un territorio, stratificata in decenni di brochure e convegni del settore va ricodificata nelle nuove forme espressive, nel bottone “like” e nei flussi degli aggregatori, nei manufatti architettonici e nei totem elettronici con appiccicato sopra il QR code, negli audiovisivi che vanno reimpacchettati per poter essere fruiti in mobilità con i cellulari, e tutto questo nell’orizzontalità del passaparola (che però richiede la progettazione di contenuti dall’alta spreadability, ovvero resi disponibili in un formato tale che con facilità one-click possano essere ri-pubblicati e re-immessi nel flusso imperterrito della comunicazione online, nei propri lifestraming).

Lo spirito del luogo

Non si tratta mica solo di comunicazione istituzionale, calata dall’alto, progettata e realizzata con tanti soldi. Dicevamo del web 2.0, quello partecipativo, che con graziosi software Ajax e soprattutto tramite smartphone permette con facilità a tutti di pubblicare ogni tipo di documento multimediale, quel social web dove i commenti di tutti costruiscono le conversazioni: gli apporti spontanei fluiscono nel calderone della socialità digitale, lì trovando a loro volta viralità e diffusione nella pratica della condivisione. Come la panna che affiora dal latte, i motori di ricerca e gli aggregatori più o meno automatici per la curation dei contenuti faranno auspicabilmente emergere quelle narrazioni georeferenziate maggiormente adeguate a descrivere il contesto territoriale, a restituire lo spirito di quel Luogo e le esperienze che può offrire. Quell’adeguatezza al momento appare oscura e casuale, nessuno capisce ancora bene come funzioni questo progressivo mettersi in scena delle identità locali nelle rappresentazioni mediatiche, su base geografica locale o iperlocale. Quel che è certo è che sempre di più ci rendiamo conto di abitare linguaggi, non territori. Allora la conclusione è semplice: dobbiamo sperimentare molto, perché ci servono nuovi nomi da dare a cose sempre esistite, tanto quanto a cose mai viste prima da essere umano.

Marche e prodotti

Buona parte della comunicazione pubblicitaria delle aziende racconta storie di prodotti oppure storie di marca. Poi ci sono altre storielle che si raccontano – ad esempio che un certo prodotto è in promozione. Ma lì è più semplice: vedo in tv o sul giornale che i prodotti della Acme sono in offerta al 50% di sconto, vado e compro, easy. Ora, sempre più, quando si lavora con le aziende e nelle agenzia, il mantra ricorrente è il “drive to web”. Il che significa fare della comunicazioni il cui compito primario sia di portare le gente ad approfondire il messaggio online. La cosa ha molto senso. I limiti di tempo spazio e costi imposti dalla pubblicità tradizionale pongono limitazioni altrettanto severe alle pubblicità e alle narrazioni che si possono fare.

Chi ha lavorato in pubblicità sicuramente ha più di un caso in testa, in cui i creativi hanno tirato fuori una bellissima storia, emotiva e coinvolgente, brand building e memorabile… ma che funzionava solo tagliata in un filmato di un minuto e mezzo, quando il limite televisivo è ormai invalicabilmente di 30 secondi, meglio 20. Idealmente 5. E quella storia, a trenta secondi sapeva di poco. Guardate l’esempio di Heineken “The Entrance”. Confrontate il 30” andato in TV con la versione integrale andata su YouTube e che in tv non ci sarebbe mai potuta andare.

Director’s cut

L’arrivo di Internet (almeno quando è stato capito e metabolizzato) ha dato ai comunicatori la possibilità di avere un luogo dove mettere in onda la versione lunga, quella giusta, il director’s cut. Bastava solo trovare un modo di farlo sapere ai teleutenti. E di qui, il drive to web, il drive to youtube. E la tv come trailer della versione bella. Ma la comunicazione non è solo filmati emozionanti, è informazione, è engagement, è tante altre cose che nella caja tonta si trovano troppo strette. Mentre la non scatola ha uno spazio infinito per parlare, per discutere e dialogare, per fare informazione, fare servizio, permettere l’acquisto.

Quello che una volta era il mal digerito internet, quello che “e poi mettiamo nell’annuncio anche l’indirizzo del sito”, si è trasformato: l’online che era accessorio in molti casi si è trasformato nell’obiettivo, nella spiaggia su cui far sbarcare le truppe dei potenziali clienti. Sia esso un sito o minisito, un blog o un attività social. Di qui una rivoluzione copernicana: se per anni abbiamo fatto attività online che facevano letteralmente schifo, in quanto impossibili “adattamenti” al web di campagne televisive intraducibili, ora come minimo andiamo verso concetti media neutral, media agnostic o chiamateli come volete; concetti che partono da un idea, non da un mezzo, e che per essere approvati devono anzi dimostrare di essere capaci di funzionare su tutti i mezzi, in primis l’online.

E se mi misurano?

A complicare la faccenda, alza rabbiosamente la testa la vecchia bestia, l’arcinemico dei pubblicitari: la misurazione dei risultati. Con la notevole eccezione dei comunicatori del direct marketing, pronti persino a farsi pagare a success fee (mi paghi sulla base dei risultati concreti che ti porto), il pubblicitario puro si è per anni trincerato dietro il fatto che tali e tanti erano i fattori che influenzavano il successo del prodotto… che anche la pubblicità migliore del mondo ( di certo la sua) poteva floppare a causa di errori marchiani fatti dal cliente su altri fronti. Di qui una sorta di deresponsabilizzazione, visto anche che l’efficacia della pubblicità sulle vendite è sempre stata molto mal misurabile. E il parametro del successo erano i premi vinti, assegnati a creativi da altri creativi – e non il temutissimo Roi.

Ora, pur con tutte le distorsioni del caso, l’online è molto più misurabile (non parliamo di quello che porta all’ecommerce) e specialmente in tempi i di crisi, le aziende si sono fatte molto più schizzinose rispetto al tema di pagare sulla fiducia, senza poter misurare. C’è quindi chi sostiene che in un futuro tutto l’advertising non sarà che un trailer (magari molto bello ma un trailer) di un’attività online. Leggiamo questo articolo e riflettiamo, specialmente perché è scritto da una persona di peso all’interno di un’azienda pubblicitariamente di peso come Pepsi Cola. Che fa considerazioni di buon senso e intelligenza. Magari non applicabili all’universo dei consumatori. Ma a molti (e a quelli che contano) sì.

Social media e imprese

Partiamo dall’ultima ricerca dell’Università Bocconi, elaborata dall’osservatorio business intelligence. I dati sono stati analizzati un paio di mesi fa e arrivano a coprire il mese di settembre 2011: non è banale considerare questo aspetto perché le istantanee in rete faticano a stare al passo coi tempi e diventano difficili da effettuare: troppo sfocate, se aggiornate al brevissimo termine, oppure troppo definite, ma datate e quindi non realistiche. Non è così per questa ricerca, che fotografa il ruolo dei media sociali per le imprese nostrane. All’inizio guardati con diffidenza e poco conosciuti, oggi i social network vengono considerati alleati preziosi anche per ingrossare il portfolio clienti: non servono più soltanto per attuare un dialogo coerente con la propria comunità di clienti, ma anche per vendere a nuovi potenziali compratori.

Così per il 76% delle oltre mille realtà intervistate, i social network sono ritenuti strategici per ricevere feedback e gestire le lamentele. C’è un rilevante 4% che si spinge oltre, affermando come sia disposto a cambiare strategia commerciale a seguito di commenti postati su Facebook. Dalla stessa ricerca emerge come il 39% delle aziende sia già posizionata online, mentre il 32% sia pronta a scendere nell’agone digitale investendo sui social network. C’è anche un 6% che ritiene inutile buttarsi sui media sociali e che Facebook, Twitter, LinkedIn non siano il modo giusto per interagire con la customer based. Ma è una percentuale minima, quasi irrisoria rispetto al 54% vede questi ambienti aperti e integrabili con le attività del customer care (call center in primis).

Consapevolezza (molta) e visione (poca)

Tra il dire e il fare c’è di mezzo una rete ancora poco conosciuta: quasi uno su cinque delle aziende intervistate (17%) non sa valutare l’efficacia di una campagna di viral marketing, il 24% delle imprese non sempre risponde ai commenti, il 43% non fa un accurato screening di ciò che si dice sui social network della propria azienda (il monitoraggio noto ai più come buzz marketing) e addirittura il 35% monitorizza i dati ancora manualmente. Due sono gli aspetti da evidenziare: la costante analfabetizzazione alle nuove tecnologie della classe dirigente, che non conosce gli strumenti da adottare per potenziare l’efficacia e in qualche modo per avere un buon ritorno d’investimento. E poi la mancanza di coraggio nell’ingaggiare figure specializzate (e anche iperspecializzate) che possano entrare in azienda, internalizzando le professionalità, o che possano collaborare con l’azienda in un’ottica di consulenza esterna.

Così afferma Andrea Albanese, ricercatore dell’Università Bocconi e autore del monitoraggio: «Nelle aziende italiane c’è una sottovalutazione delle attività di business intelligence con relativa reportistica online. Ciò significa che concretamente spesso il call center non sa dialogare con i clienti sul web. Inoltre l’impresa ha bisogno di rimodulare il proprio budget in questo settore: spesso mancano figure competenti su tecniche di web e social marketing e ci si affida ad agenzie tradizionali che annaspano su questi nuovi mercati». Ci troviamo di fronte all’annoso problema di mancanza di visione: si gestisce l’ordinario e mancano strategie a medio-lungo termine. «L’azienda, non avendo ancora una reale fiducia oltre che budget allocato, decide di ingaggiare risorse molto junior, specialisti della materia non ancora formati a tutto tondo per presidiare questi campi», precisa Albanese. Ecco, torniamo alle difficoltà di far comprendere alle imprese nostrane che un nativo digitale non è necessariamente una risorsa che possa presidiare con efficiacia lo spazio social dell’azienda.

Cultura social

Ciò che serve è un nuovo approccio social. Albanese è molto chiaro: «Non perché un cliente entra nella community dell’azienda o sulla fan page diventa necessariamente un amico. Attenzione: la logica amicale disorienta nel rapporto azienda/fornitore, che non deve essere sottovalutato». Rincara la dose anche un altro esperto, Andrea Boscaro, fondatore di The Vortex: società di formazione al marketing digitale. «Innanzitutto credo che in Italia ci sia stato un fagocitamento da parte di Facebook sugli altri social network: è stato tale il suo boom che, ad esempio, ha offuscato il ruolo e il potenziale di Twitter e questo vale tanto per le persone che per le aziende. È importante comprendere come Twitter non sia un sostituto di Facebook, ma un suo possibile complemento: Twitter non è un social network ma un information network».

D’altronde, restando su Twitter, in Italia i venticinque brand più popolari per numero di followers (Dolce & Gabbana, Ferrari, Gucci, Cavalli, Feltrinelli, Emergency) inviano meno di quattro tweet al giorno. E stiamo parlando delle eccellenze. Prima di aprire un account Twitter – l’ultimo passaggio che un’azienda dovrebbe effettuare – occorre mappare le possibilità di entrare in conversazione con una potenziale community e quindi con persone che già esistono sulla piattaforma di microblogging. «Prima c’è il monitoraggio di ciò che si dice di noi e anche su ciò che si dice sui temi affini: occorre fotografare la situzione per ingaggiare l’utente. Se crei un tuo account, devi avere un tuo palinsesto, un tuo piano editoriale. Quindi all’inizio l’attività è più reattiva che non attiva», conclude Boscaro. La differenza è sostanziale: Twitter genera flussi di comunicazione aperti tanto che, numeri alla mano, se 350.000 sono le persone in Italia che “cinguettano” con regolarità, a leggere i loro tweet ci sono oltre un milione e trecentomila navigatori.

Successi in azienda

Alcuni casi emblematici: uno che arriva dall’America e gli altri italianissimi. Oltreoceano uno degli esempi di multicanalità maggiormente vincenti nel mercato americano è offerto da Domino’s Pizza. In America questa azienda ha integrato la visione di un film on demand su Tivo con la possibilità di ordinare una pizza direttamente dal divano di casa propria. In questo senso la community si apre verso una diffusione del geotagging e verso la possibilità di integrare l’offerta con vere e proprie applicazioni pubblicitarie sugli smartphone. Dagli Stati Uniti all’Italia: Tua Assicurazioni è un bell’esempio di cultura social. «L’obiettivo è diventare la prima compagnia di assicurazioni “social” in Italia entro il 2012», così precisa Marco Paleari, responsabile marketing di Tua Assicurazioni, compagnia del gruppo Cattolica nata nel 2004 e che oggi conta su oltre 350 agenzie che gestiscono 200.000 clienti.

Da qualche settimana Tua Assicurazioni è presente con una pagina su Facebook e con specifiche linee guida trasferite alla rete delle agenzie ai fini di creare pagine locali. «Con la pagina istituzionale inviamo un voucher che consente – esclusivamente ai fan su Facebook – di usufruire di uno sconto su alcuni prodotti: nel concreto è possibile avere migliori polizze recandosi poi con quel voicher in una della nostre agenzie», afferma Paleari. Alcatel-Lucent, la multinazionale nata nel 2006 a seguito della fusione di Alcatel e Lucent Technology e oggi operante in 130 Paesi con 78.000 dipendenti, è oggetto d’indagine dell’Università Bocconi e al tempo stesso finanziatrice dell’osservatorio. Secondo Paola Pernigotti di Alcatel-Lucent soprattutto per un player leader di mercato nell’ambito del contact-center è fondamentale attivare un confronto in Rete. «I quesiti della community sono già in Rete e possono essere posti twittando, chattando e collegandosi al blog. I colleghi del nostro customer care sono consapevoli di questo aspetto», precisa Pernigotti.

Anche i vecchi media

Ma non solo le aziende guardano con interesse ai social media per fare business, anche certa editoria ha imparato a reinventarsi sui media sociali, pur arrivando da un background tradizionale, come può essere quello di una televisione locale. La storia di successo riguarda Roma Uno, emittente della capitale attiva dal dicembre 2003, con una programmazione autoprodotta del 91/92%  del palinsesto e un team di 32 risorse. «La multicanalità è una scelta obbligata, non soltanto coraggiosa. Occorre essere vicini al proprio pubblico in ogni canale di comunicazione». Così ha affermato Fabio Esposito, Amministratore Delegato di Roma Uno. L’applicativo i-Phone della tv locale è stato scaricato da 20.000 utenti. E c’è tutto: è possibile vedere i servizi, leggere i testi, fruire dello streaming video. L’idea è stata sviluppata dalla community di telespettatori: «Un nostro fedele telespettatore ci ha fatto un regalo: ha realizzato l’applicativo per i-phone e i-pad. Attualmente il dispositivo interagisce con tutte le componenti del web», precisa Esposito.

Controllo Missione

Da un certo punto di vista possiamo dire che si tratta di un altro punto sulla curva: una curva che descrive un marketing e un business sempre più frenetico. Se una volta i piani erano a lungo periodo, ora si guarda (complice la crisi) sempre più a breve periodo. Anzi, sembra quasi che qualcuno teorizzi la rinuncia a qualsiasi forma di pianificazione, per concentrarsi esclusivamente sul tempo reale. Vivi l’attimo, goditi il momento, monitora il risultato di questo secondo. C’è chi lo fa come forma avanzata di business, c’è chi lo fa perché è strutturalmente incapace di guardare al di là delle vendite della prossima settimana… e poi si vedrà. Il modello in fondo è quello della televisione: è da tempo che si ipotizza un mondo in cui i dati Auditel saranno rilasciati in tempo reale agli operatori, secondo per secondo.

A questo punto è ovvio cosa succede. La regia televisiva si trasforma fisicamente, assumendo l’aspetto del centro di controllo della Nasa durante i lanci lunari. Il Regista in gilè bianco, come Eugene F. Krantz (ricordate Apollo 13?) sovrintende al viaggio all’interno dell’audience. Freneticamente lavorano i tecnici televisivi che badano alla produzione, le solite cose, ma in più ora abbiamo i tecnici delle statistiche. Monitorando su una batteria di monitor il responso del pubblico. Houston, abbiamo un problema, stiamo perdendo lo 0.8% di share. E il regista, in diretta, ordina al soggettista una svolta nella trama. Un omicidio, una rissa in studio, e se proprio non funziona un bel bacio lesbico che fa polemica, audience e spara l’interazione su Twitter a mille.

Tecnico e artista

In maniera analoga, il rischio degli Analytics in Real Time è proprio quello di concentrarsi sull’attimo fuggente e perdere di vista la big picture. È chiaro che se facciamo e-commerce, ogni singolo secondo che il sito è fuori squadra rispetto alle aspettative del pubblico sono soldi veri che evaporano. E che la possibilità di una sperimentazione continua con risultati immediati è fantastica in termini di ottimizzazione – e quindi di vendite – con le conseguenti evoluzione in termini di job description e ruoli. Ve l’immaginate il real-time web-laqualunque-developer? Un superuomo/wonder woman capace di lavorare ancora più in fretta di quanto si faccia oggi, sviluppando pagine e banner senza pensare. Una via di mezzo tra il tecnico e l’artista, come quei musicisti che danno il meglio di sé quando improvvisano senza spartito, che ovviamente lavorerà 24/7, su tre turni, per non lasciare mai da solo il sito e la sua ottimizzazione. Non-stop.

Fantascienza? Possibile, specialmente se consideriamo quanta resistenza ci sia ancora in molte aziende anche verso le forme più basilari di marketing digitale, per non parlare dei social media o della misurazione e ottimizzazione. D’altra parte io continuo a immaginarmi un gap che si allarga progressivamente tra le aziende che pensano che fare il sito sia la fine del lavoro e quelle che pensano che il processo non finisca mai. Se per queste ultime la necessità è la madre delle invenzioni, per le prime la necessità è giocare in difesa e lasciare player più smart portarsi via il mercato. Fanta-mercatistica a parte, vedremo cosa sarà in grado di portarci Analytics in Real Time, che sarà disponibile a breve per tutti gratuitamente.

Robin Hood

Quello che invece gratuito non è per niente è Google Analytics Premium. Inevitabilmente Google sembra aver preso la strada di monetizzare il suo notevolissimo servizio, andando con un modello Robin Hood – prendendo soldi dai ricchi per dare il servizio ai poveri (così restano fedeli e portano anche loro revenue attraverso la pubblicità). Analytics Premium offre delle cosette interessanti: più potenza, più dati, più variabili customizzabili. Meccanismi e opzioni di analisi dei dati più avanzati, più servizio, più supporto. Insomma, tutta una serie di cose di cui la blogger di Voghera non sa che cosa farsene, ma che sono molto attraenti per l’azienda che gioca sul serio,  che sa che basta spostare una virgola per vedere significativi cambi nel traffico, nelle reveue, nelle vendite. Anche questo, tutto sommato me l’aspettavo. Quello che non mi aspettavo è il prezzo: a quanto riportato si parla di cifre attorno ai 150.000 dollari/anno per il servizio.