Lyn, abituata a eseguire la sua presentazione come modello di management a Las Vegas e accompagnata da performance live dei suoi artisti sul palco, non si è comunque persa d’animo e ha presentato le sue «sette porte» con altrettanti straordinari video di acrobazie. Curiosamente però la sala è rimasta maggiormente affascinata dal sentir proporre modi nuovi, inattesi, creativi eppure perfettamente logici di gestire un’organizzazione complessa nel XXI secolo.

Il Cirque du Soleil è ormai una multinazionale che conta oltre 3.000 dipendenti (fonte: Wikipedia), ha spettacoli fissi in vari teatri di più continenti e conta 7 spettacoli differenti in tournèe. Vende diversi tipi di intrattenimento su scala globale. È però, anche un’azienda che vive in equilibrio su una corda. Il “risk” che le aziende cercano assiduamente di prevenire, monitorare, contrastare è il Dna del Cirque du Soleil: se i suoi performer saltassero, invece che in “libera”, legati da una fune di sicurezza, non esisterebbe più.

Ecco che il modello gestionale di una multinazionale di successo che convive quotidianamente con rischi tali da farne dismettere il business ha rapito le menti dei 3.000 in sala al World Business Forum di Milano. Lyn ha cortesemente messo a disposizione le slide del suo intervento.

Oltre a ciò, a fine presentazione ci ha ricevuti per un colloquio privato, ripercorrendo in un video improvvisato (english only) le 7 porte del Cirque.

Una volta si diceva: “quest’azienda è un circo” quando niente funzionava a dovere. Oggi il senso della metafora potrebbe cambiare, in tempi in cui lo spirito di adattamento, la creatività, un po’ di sfrontatezza e molta preparazione risultano spesso la strategia vincente.

Viene da lontano, come tanti libri. Nel corso del tempo ho spesso preso la penna e buttato giù i pensieri. La cosa importante (e forse diversa) è che non erano pensieri per me, è che ce n’era bisogno. Sono riflessioni e concetti scaturiti dall’esperienza, che commentano la pratica lavorativa e che volevo utilizzare per promuovere motivazione e partecipazione. Esperienze e sensazioni da condividere e discutere con altri: le persone che operano in azienda. Volevo fornire uno sfondo di rappresentazioni a ciò che stavamo facendo. Volevo stimolare altri a fare le cose con consapevolezza e motivazione, a osare e fare, con entusiasmo. L’azione manageriale ha un versante eminentemente pragmatico, fattivo. Un manager fa andare avanti le cose: sei impegnato tutti i giorni nella battaglia del quotidiano, a far quadrare i conti, ad alimentare la soddisfazione dei clienti, a verificare che tutto (processi e persone) vada avanti come si deve. Sei focalizzato a rendere l’ambiente di lavoro responsivo, comunicativo, aperto. Per quanto mi riguarda, ho sempre pensato che è decisivo lavorare sulla motivazione e per far questo la comunicazione è l’elemento chiave.

«Se capisco bene, il libro nasce dal desiderio di fornire una sorta di background pensante all’azienda…», intrufolo un commento, mentre squilla l’ennesimo bip da Sms. Dopo un rapido sguardo Beppe riprende il filo.

Credo che come manager metti pienamente in gioco risorse fisiche, mentali, coinvolgi persone e enti, impegni i loro cervelli, condividi le emozioni, gli obiettivi. Ecco, ho cercato di fare del parlare e del raccontare uno stile. Non spieghi, non argomenti, racconti. Non cerchi consenso, ma cose da fare. Non deleghi la presenza, ma partecipi e stimoli partecipazione. Fai tutto questo spesso anche sull’onda delle emozioni, con il desiderio di mostrare che le cose possono accadere, che il successo è a portata di mano.  Magari mostri sicurezza e racconti anche qualche bugia («tranquilli», «non può succedere niente di negativo», «ci stiamo davvero divertendo», «non preoccupatevi»), ostentando una serenità che non è certezza ma fiducia nelle potenzialità delle persone e delle situazioni. Fai tutto questo e nel frattempo incroci le dita, ti rivolgi a pratiche manuali antisfiga… Poi però resti da solo con i tuoi pensieri, con le scelte e i dubbi (giusto/sbagliato), con le angosce di sapere che ci sono 1.000 persone che dipendono anche dalle tue scelte, dal tuo modo di condurre. Persone che devono pagare il mutuo, che hanno degli affetti, che vivono le loro emozioni, che vogliono credere nella possibilità di farcela anche in tempi difficili. Ecco, sei solo.

«Si può dire che hai cercato di scavare nell’esperienza manageriale? Che cosa ne può ricavare secondo te un lettore?», gli chiedo mentre l’avventore del tavolo accanto sbircia incuriosito le copie del libro che stiamo sfogliando, con le sue foto e immagini attraenti.

Avevo bisogno di provocare gli altri e me stesso, a fondo, senza preconcetti. Ho provato a raccontarmi e raccontare quello che accade mentre accade. Ho provato a motivare quello che facevo, cercando sostegno nel mio personale patrimonio culturale e di esperienze, rendendo espliciti i legami, le connessioni, gli antefatti culturali. L’ho fatto scrivendo, un’attività che richiede di fermarsi e mettere sulla carta i sogni, i dubbi, le incertezze. Nel silenzio spesso ti trovi a riversare sulla tastiera il tuo disagio di non sapere cosa accade veramente. Vuoi rassicurarti, nella solitudine dei tuoi pensieri, nel silenzio del tuo argomentare interiore che quello stai facendo è nella direzione giusta. Ho poi sentito la necessità di condividere, con tutte le sue contraddizioni, con coloro con i quali quelle cose le stavo facendo.  E l’ho raccontato (attraverso eventi, newsletter e giornale aziendale) sperando di dare corpo a una migliore comprensione, dando evidenza ai nessi tra il fare e il pensare. Ecco perché Provocazioni manageriali nasce dal silenzio, dopo la concitazione del fare. Un po’ un discorso all’incontrario, una rivisitazione a ritroso. Un po’ come suonare gli accordi dalla fine dello spartito, come avviarsi a leggere un giallo conoscendo il colpevole. Chi legge può probabilmente trovare dei modelli e delle idee per meglio comprendere quello che accade. Se sono servite a me e all’azienda probabilmente potranno essere utili anche per altri manager e imprenditori, o comunque professionisti che vogliono meglio capire le pressioni e i problemi relativi alla gestione delle persone e del talento aziendale con cui un manager si trova a confrontarsi.  E anche un modo di affrontarli e risolverli attraverso un linguaggio insolito e popolare.

«In che rapporto è il libro con le scienze sociali e manageriali contemporanee?». Beppe tossisce, qualcosa è andato di traverso?

Mi ricordo che, di fronte ai miei interventi, molti mi chiedevano a chi mi rifacessi, a quale modello mi ispiravo, quali erano i riferimenti di casi di successo a cui mi rifacevo. Non sapevo (e per la verità non lo so ancora) che cosa rispondere. A volte mi sono inventato nomi di professori inesistenti, di casi visti all’opera e funzionanti in posti strani (ma sempre molto lontani). Non lo sapevo. E poi che credibilità avrei mai avuto se avessi confessato che i miei modelli erano e sono l’indagatore dell’occulto Dylan Dog, i mitici Beatles, la rabbia di Bruce Springsteen, la tenacia di Don Chisciotte e Ronzinante, il cambiamento di Pinocchio, la trasversalità di Vasco Rossi, il trasformismo di Arturo Brachetti, i film di Sergio Leone, Woody Allen, la saga Star Wars e così via? Come giustificare che poi leggere i testi e sentire la musica di Fabrizio De André ti provoca una scarica di adrenalina di emozioni e, quasi come in un insight, capisci che cosa significa stare dalla parte dei più deboli, degli eterni secondi e forse anche cosa provare a fare? Non puoi giustificarlo, non puoi dirlo. In Italia queste cose le puoi leggere sui grandi libri di management americano e in tal caso vanno bene. In Italia devi avere il modello, devi avere i riferimenti.

«Ah, ecco perché allora hai fatto questo double-face italiano e inglese…» dico, rovesciando il libro e facendo comparire titolo e testo in inglese, «hai voluto sfidare i guru anglosassoni nella loro stessa lingua!».

Certamente questa idea di ponte, di transito, di diffusione internazionale mi ha intrigato. D’altronde la globalizzazione ci fa vivere in un mondo del business che è sempre almeno bilingue: lingua locale più inglese (se non viceversa), spesso con importanti contaminazioni anglofone in qualsiasi frase e discorso.  Ecco, ho voluto riversare in maniera ironica questa situazione anche nel volume.

«E poi è diventato un e-book…»

In fondo mi occupo da anni di informatica, non ce lo dimentichiamo. La dimensione pervasiva della comunicazione internet è così poco sfruttata, restano ancora tante opportunità legate alla possibilità di diffondere idee, aprire canali nuovi, di far circolare pensiero. Mi sembra naturale portare la provocazione in rete, accessibile a tutti.

«Un caffè, Beppe?» La nostra conversazione volge alla fine e, rigirando lo zucchero, mentre lui è indaffarato con l’ennesima telefonata (ma di che cosa sta parlando, dei biglietti per il concerto del grande Bruce?) mi astraggo un momento dal rumore circostante e con immediatezza mi si forma davanti la risposta: Provocazioni Manageriali nasce dal silenzio, semplice!

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Il libro Provocazioni Manageriali può essere consultato gratuitamente in formato ebook oppure acquistato in formato cartaceo al prezzo di 10 euro.

2. Non è la vostra promozione ma la loro conversazione a differenziare il vostro prodotto, e provocare un acquisto.

3. Le persone si relazionano prima di tutto con altre persone, non con aziende anonime. Incentivate le persone in azienda a partecipare liberamente alla conversazione, come singoli, senza divise e loghi. La conversazione aziendale passa solo attraverso le persone.

4. La conversazione prenderà una forma che non dipenderà dalla vostra volontà, dalle vostre linee-guida e dalla vostra pianificazione – a meno che non vogliate farla emigrare altrove. Dove, comunque, di nuovo prenderà una forma non prevedibile.

5. La conversazione può avere tutte le forme e tutti i toni, non solamente colta, non solamente scritta. Può causare stress interno, fatica, perdita di tempo, capacità di accettazione della maleducazione, della stupidità e della malafede, come nella vita reale: se mettete in conto tutto questo fin dall’inizio, potreste poi avere piacevoli sorprese. E se sarete in grado di conoscere davvero la vostra comunità, saprete anche come le persone comunicano e adeguare la vostra voce e il vostro tono.

6. Nell’iniziare una conversazione, gli obiettivi aziendali devono essere in ordine di importanza per la comunità: ricevere un feedback per migliorare il prodotto e incentivare lo scambio diretto di informazioni tra gli utenti. Passaparola e posizionamento sui motori di ricerca verranno di conseguenza al raggiungimento di quegli obiettivi, ma non “sono” gli obiettivi.

7. La pubblicità costerà progressivamente sempre di più di quanto renderà, in quanto normalmente produce solo esposizione, non conversazione.

8. Al saturarsi dello spazio “ricettivo” delle  persone, il valore attribuibile all’esposizione tende a zero. Invece di aggiungere ulteriore rumore, è più conveniente insegnare alle persone a filtrarlo, o fornire loro strumenti per farlo – aumenterà la vostra reputazione nella conversazione.

9. Non ha importanza il numero di ripetizioni del messaggio, soprattutto se non volete ascoltare la nostra risposta. Dopo il primo, diventa solo fastidio e rumore di fondo. Immaginate la vostra reazione se qualcuno vi chiedesse più volte la stessa cosa, e poi si disinteressasse della risposta. Uguale.

10. Se la pubblicità viene ancora comprata è solo perché per il direttore marketing è più facile spendere-e-confondere, che cercare di cambiare la cultura aziendale al proprio interno.

11. Ogni nuova forma di pubblicità, la cui apparente superiore efficacia si basa sulla mancanza di antidoti conosciuti e barriere già consolidate dalle persone, raggiunge velocemente il proprio “punto di saturazione”. Quindi, se non sei il primo a usarla, e di solito non lo sei, non funzionerà.

12. Solo la conversazione aziendale non ha un punto di saturazione. Supportate spazi di conversazione, anziché spazi per monologhi.

13. In molti settori, la pubblicità sta al mercato come l’EPO sta ai ciclisti. Anche se gli effetti competitivi si annullano reciprocamente – e quindi la loro efficacia è nulla – nessuno rinuncia per primo. Ma attenzione: la conversazione è l’antidoping dei mercati.

14. La vecchia “regola” per cui in fasi di recessione di mercato la pubblicità andrebbe aumentata – e non ridotta – non funziona. Se però sostituite – in quella regola – “pubblicità” con “conversazione” la comunità potrebbe contribuire a trovare nuove soluzioni alla crisi.

15. Rinunciare a ospitare e incentivare la conversazione sul proprio sito significa spingerla a chiedere asilo in territori in cui non avete accesso o influenza.

16. La conversazione produce risultati anche se (o proprio perché) ci sono voci che dissentono o criticano – e anche se (o proprio perché) gli argomenti di discussione non sono decisi da voi.

17. Ogni critica ricevuta è un privilegio: vi ha pensato – e più di quanto voi abbiate pensato a lui. E sarà l’ultima volta, se non aprite un dialogo.

18. Se ancora pensate che “tanto i nostri clienti non parlano tra di loro” può significare che avete perso il contatto con loro, oppure che i vostri prodotti sono insignificanti o terribilmente noiosi – in entrambi i casi, avete un problema.

19. Ogni cosa è commentabile, che lo vogliate o no. Per esempio, pensate se il vostro payoff fosse commentabile: cosa ci scriverebbero sotto le persone? Tenetevi forte: lo è.

20. Chiamare consumatore un cliente è come chiamare un amico ragioniere, non sarebbe un buon inizio.

21. Non riuscirete più a separare la conversazione online dalla conversazione offline. Ne esiste una sola.

22. Se organizzate un evento, il numero di partecipanti non è più fondamentale: considerate invece la qualità della conversazione creata dall’evento.

23. Il valore totale della vostra reputazione dipende più dalla qualità delle relazioni che stabilite nelle vostre conversazioni aziendali che dalla loro quantità.

24. Sì, certo, i blog non contano quanto credono i blogger, ma la conversazione nel suo insieme conta molto di più di quanto possa apparire a prima vista. Cominciate ad aprire un dialogo con le persone appassionate, preparate e interessate, non con quelle che le agenzie di PR considerano influenti.

25. Se inviate campioni di prodotto ai blogger solo per avere un link o creare buzz immediato, e non per iniziare una conversazione a lungo termine o attivare una comunità, state solo invitando a cena per avere un rapporto occasionale. Probabilmente non ne vale la pena.

26. Invece di pensare di “creare” nuove comunità, prendete in considerazione l’idea di incoraggiare quelle che già esistono. Il fatto che siano o meno all’interno del perimetro del vostro web aziendale non ha nessuna rilevanza.

27. Esiste solo una missione sostenibile: migliorare la vita delle persone della comunità di cui fate parte.

28. Investite su ciò che unisce e collega i vostri clienti, non su ciò che li divide: lasciate scegliere a loro a quale segmento appartenere.

29. Non esistono più clienti “top”: ognuno di loro potrebbe avere un blog e domani essere al numero 1 di Google con un racconto di come l’avete considerato insignificante. Se aveste aperto una conversazione in precedenza, avreste avuto una possibilità in più di conoscere in modo diverso il vostro interlocutore, e renderlo partecipe anziché antagonista.

30. La media delle idee dei vostri clienti che possono nascere dalla conversazione è ovviamente mediocre, ma contiene sicuramente più di una idea che il vostro dipartimento ricerca e sviluppo non avrebbe mai pensato.

31. Nella vostra comunità troverete persone disposte a usare il proprio tempo libero anche per il vostro brand. Ma non per i soldi, né per qualche concorso a premi. Qual è il vostro progetto per migliorare la loro vita, in modo che possano in cambio darvi una mano?

32. La media dei vostri clienti pensa a voi un centesimo di quanto voi crediate. Fatevene una ragione, l’atto di acquisto non è la loro sola attività, né la più emozionante.

33. Al tempo stesso, però, è possibile trovare qualcuno veramente appassionato del vostro prodotto: parlategli, vivete con lui, “assumetelo”. Probabilmente sa cose – sul prodotto, sui clienti, su di voi – che i vostri conduttori di focus group nemmeno immaginano.

34. Potrete essere a conoscenza al massimo del’1% della discussioni che vi riguardano: della maggior parte, quella privata, non saprete mai nulla. Però, se osservate i luoghi in cui le persone conversano – nei forum, in Twitter e in Friendfeed, per esempio – potete capire qual è il sentimento nei vostri confronti senza troppi eufemismi da sondaggio di customer satisfaction.

35. Utilizzate il budget in modo diverso: l’esplorazione, l’ascolto continuativo della rete e la velocità nell’incoraggiare o nell’unirsi a conversazioni o iniziative spontanee è il vostro piano marketing.

36. La perfetta community progettata da un consulente esperto non avrà un vero ritorno, se l’apertura e la trasparenza non sono davvero diffuse e supportate. Create prima le basi per una giusta cultura condivisa, poi le persone troveranno gli strumenti giusti per esprimersi.

37. È giusto bloccare l’accesso al web e ai social network in azienda, se non avete intenzione di partecipare alla conversazione nei prossimi dieci anni – oppure se preferite spendere più avanti cento volte il costo del tempo utilizzato in rete dai vostri dipendenti in formatori e consulenti, che  gli insegneranno ciò che avrebbero potuto imparare da soli.

38. La cultura della condivisione non ha nessuna possibile correlazione con il rischio che il vostro concorrente copi le vostre conoscenze. Ha ben altri metodi per farlo.

39. Se credete che i vostri clienti vadano educati, è meglio che iniziate il prima possibile a parlare veramente con loro.

40. Smettere di chiamare “pezzi” i prodotti venduti ai clienti è un buon primo passo di una strategia di marketing diverso. Smettere di pronunciare le parole “parco clienti” è un buon secondo passo.

41. Il danno provocato dal venditore incapace sarà più alto del risparmio che avete ottenuto con il suo contratto a basso costo – chi avrà avuto contatti deludenti, non lo terrà per sé. Se vendete al telefono, ogni trucco vi si ritorcerà contro come passaparola negativo. E no, i report di vendita non tengono conto di questo.

42. Se dichiarate (per esempio) che lo sconto è solo per me e solo per oggi, o comunque approfittate dell’ingenuità delle persone, tenete conto che la conversazione è persistente e la rete tiene tutto in memoria: prima o poi qualcuno viaggerà nel passato per controllare.

43. Se pensate che vendere su internet non fa per voi, perché l’esperienza fisica della vendita per il cliente è ineguagliabile, avete ragione. Altri lo faranno volentieri al vostro posto.

44. Avete veramente bisogno di un sito completamente disconnesso dai network in cui le persone si incontrano? Probabilmente per ogni funzione del vostro sito esiste già una corrispondente “zona di conversazione” in rete. Perché non usare quella?

45. Potete omettere i prezzi dei vostri prodotti sul sito: le persone andranno altrove a informarsi – mentre i vostri concorrenti se li faranno raccontare dal vostro venditore di zona.

46. Se chiedete ai vostri clienti sacrifici, rinunce o lavoro, condividetene lo scopo e i risparmi. Queste sono le vere “operazioni fedeltà”.

47. Se provate per una volta a lasciare decidere il prezzo del servizio al vostro cliente, imparerete qualcosa – in ogni caso.

48. Se partite dal presupposto che i vostri clienti cerchino sempre di frodarvi, il danno che deriverà da questa presunzione di colpevolezza sarà superiore al danno reale.

49. Se credete realmente che i vostri clienti sono i negozi o i distributori che rivendono i vostri prodotti, siete nella stessa situazione di un veicolo condotto da un cieco. Fatevi guidare da chi usa davvero i vostri prodotti, ora che potete farlo.

50. Sappiamo che ciò che chiamate “carta fedeltà” è soprattutto un espediente per raccogliere dati su ciò che acquistiamo: se invece condividete con ognuno di noi ciò che vi interessa sapere, a che scopo, e ciò che sapete già, possiamo collaborare. In ogni caso la vostra reputazione migliorerà – e di conseguenza la nostra fedeltà.

51. Spedire carta su carta nelle caselle postali in quanto ha un ritorno comunque superiore al costo, non è direct marketing, è spam. Quindi nel ritorno dell’investimento inserite anche il fastidio di chi lo riceve – e quello dei contatti a cui lo dirà.

52. È ora di rimandare “gli artisti della pubblicità” all’arte, di separare di nuovo creatività e advertising. Le persone dalle aziende si aspettano genuinità e autenticità, non creatività fine a sé stessa.

53. Il non convenzionale è solo un farmaco anti-dolorifico locale nella malattia del marketing: perché faccia effetto ne devi aumentare le dosi ogni volta, ma a ogni applicazione diminuisce la ricettività delle persone.

54. La pubblicità contestuale ai contenuti o basata sul comportamento precedente degli utenti ha un  limite intrinseco di rilevanza: che sia il contesto che il comportamento sono “parametrizzati” dalle aziende e non dagli utenti – che conoscono sé stessi meglio di chiunque altro, ovviamente.

55. Far creare pubblicità alle persone è come chiedere loro di suicidarsi: e infatti, di solito, è solo pubblicità di creativi outsider, generata da un tipo diverso di gara.

56. Non illudetevi che non si noti la strana coincidenza dell’intervista al vostro Ceo posizionata qualche pagina dopo la pubblicità del vostro prodotto. Le persone sono più attente ai dettagli di quanto crediate.

57. L’intrattenimento mescolato alla pubblicità funziona molto bene per guadagnare breve attenzione: ma se non si trasforma in conversazione sul vostro prodotto, ha lo stesso effetto del regalare un biglietto del cinema per un film di cui non siete protagonisti.

58. La conversazione può fondersi con l’intrattenimento. Ma difficilmente la vostra idea generata all’interno diventa vera conversazione. Perché non chiedere alle persone come vogliono essere intrattenute?

59. L’advertising interattivo, se non è conversazione, è solo carta moschicida («strato adesivo associato a odore zuccherino»), ma non otterrà ritorni permanenti: ci attaccheremo forse la prima volta, poi ne staremo alla larga.

60. L’unico passaparola con ritorno duraturo vede persone con valori in comune condividere spontaneamente la loro soddisfazione per il vantaggio che hanno dall’uso del vostro prodotto. Ogni altro tipo è intrattenimento o nano-pubblicità.

61. Ogni tanto, un atto di follia spontaneo e disinteressato a favore di un cliente farà più passaparola di qualsiasi attività spinta come virale.

62. Se può rassicurarvi: per la maggior parte, il marketing virale è solo pubblicità con un tocco di product placement: state solo pagando i seeder, anziché gli editori, per l’esposizione.

63. L’ambient marketing – spesso – è solo pubblicità che evade la tassa di occupazione di suolo pubblico, e contribuisce a un ulteriore aumento di anticorpi pubblicitari nelle persone.

64. Le vostre corporate communications guidelines, con i colori Pantone codificati scelti da una società di consulenza per un milione di euro, le specifiche dei millimetri di contorno da lasciare attorno al vostro logo e tutto il resto della vostra comunicazione coordinata, che occupa il 90% del tempo del vostro personale del dipartimento PR e immagine, non interessano a uno solo dei vostri clienti. Non ci credete? Provate di persona.

65. Non per deludervi, ma i vostri sensuali superlativi assoluti, i vostri sinuosi accordi da copywriter attorno ai diversi sinonimi di accattivante, le coreografiche immagini retoriche e gli ammiccanti aggettivi da romanzo Harmony – revisionati con tanta cura per il packaging e nei comunicati stampa – non ci affascinano, non ci incantano, non ci seducono.

66. Quando state per descrivervi come “azienda leader con consolidata presenza sul mercato ecc. ecc.” pensatevi per un attimo ad ascoltarvi e provate a non sorridere.

67. Invece, potreste iniziare a descrivere la vostra storia, la storia e la passione delle vostre persone: iniziando da quando la vostra azienda non era solo ROI.

68. Più alzate artificialmente le aspettative – per esempio tramite una tronfia comunicazione unidirezionale – più consumate credibilità e opportunità di passaparola. Forse una volta il bilancio di questa operazione era positivo, ora non più: ciò che promettete è persistente e la delusione è contagiosa.

69. Le possibilità di costruzione di un brand tramite investimenti in comunicazione tradizionale diminuiscono più che proporzionalmente all’aumentare della facilità per le persone di scambiarsi direttamente informazioni.

70. Se pensate che il vostro prodotto non sarà mai così “importante” da indurre le persone a cercare informazioni da fonti indipendenti, forse non state considerando che bastano pochi secondi per cercare il suo nome dal cellulare davanti allo scaffale del supermercato.

71. Il portachiavi o la felpa con il vostro logo in vendita sul vostro sito non aiuta a “costruire” il vostro brand – al massimo aiuta l’industria del merchandising.

72. La vostra reputazione non dipende da quanti sbagli fate. Ma da che tipo di sbagli fate, e da come rispondete a chi ve lo fa notare.

73. L’insuccesso di un tentativo di conversazione non è necessariamente negativo: tutto dipende dal fatto che siate preparati ad apprendere per il futuro.

74. In questi casi la trasparenza è l’unica uscita di sicurezza: in ogni caso, aumenterà la vostra credibilità per il futuro. Tentare di nascondere un errore significa solo aumentare gli interessi sul costo che pagherete in reputazione.

75. Se vi fa sentire meglio potete usare anche il Lei (con maiuscola) nelle lettere impostate dal CRM aziendale. Ma non pensate che serva a migliorare la nostra soddisfazione.

76. Quali siano le domande frequenti, fatelo decidere a chi le vuole fare davvero, quelle domande.

77. Credete che a qualcuno importino di più i secondi che impiegate a rispondere alle chiamate di assistenza o il tono e l’empatia con cui rispondete? Buttate i KPI del vostro call center e ascoltate di persona alcune chiamate.

78. Abbattete il firewall del vostro servizio clienti, e mandate le persone in giro per la rete a rispondere trasparentemente e sinceramente ai problemi descritti nelle conversazioni.

79. È meglio avere un supporto clienti imperfetto basato su persone motivate, che un supporto perfetto svolto da IVR (premi 2 per, premi 3 per, insomma, avete capito).

80. Anziché creare procedure automatiche per proteggere i vostri operatori, fate conoscere le vostre persone ai vostri clienti. Tra persone ci si capisce meglio.

81. Incentivare la prova del prodotto ha sempre e comunque un rendimento superiore al suo costo industriale. In caso la prova avesse esito negativo, almeno avrete imparato qualcosa.

82. Per quanto siano piccoli i caratteri dei vostri contratti (o veloci le note in TV o alla radio) qualcuno riuscirà a ingrandirle (o rallentarle) e condividere l’ingrandimento.

83. Non esiste il prodotto perfetto: anche i vostri clienti lo sanno, inutile mentire, nessuno se lo aspetta. Ciò che si aspettano è invece che lo miglioriate continuamente ascoltando chi lo usa davvero.

84. Fate uscire i vostri product manager dagli uffici e imponetegli di partecipare alla conversazione.

85. Se nei vostri benchmark interni risultate sempre primi, potreste non avete chiesto alle persone quali sono i parametri veramente importanti del benchmark.

86. Scegliete con voi persone che sanno come trovare le informazioni, non quelle che conoscono le informazioni.

87. Le comunità e le conversazioni correlate sono basate sul caos e producono entropia: in questo scenario, un rigido e perfetto piano marketing stilato in anticipo servirà a ottenere un perfetto fallimento.

88. Togliete la parola “marketing” dalle conversazioni, dai siti, dalle brochure, dai biglietti da visita, aiuterà.

89. Semplicemente aggiungere una spruzzatina di “social-media” non servirà a nulla, se poi utilizzate lo stesso schema mentale e le metriche del vecchio marketing pubblicitario.

90. “Campagna” (di marketing) è un termine perfetto: solo non dovrete usarlo nell’accezione del generale, ma in quella del contadino.

91. Non potrete calcolare precisamente il ROI della conversazione della vostra azienda, davvero. Pensate se vi conviene di più esserne parte o meno, di quella conversazione.

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