Organizzazione aziendale 3a edizione

di Richard L. Daft

Il lavoro è stato suddiviso seguendo i capitoli del libro.

Capitolo 1

Misurazione delle dimensioni organizzative

Analizzate due organizzazioni secondo le dimensioni sotto evidenziate. Indicate il posizionamento di ogni organizzazione su ciascuna di queste scale. Utilizzate una "X" per indicare la prima organizzazione e un "*" per la seconda.

Potete scegliere due organizzazioni con le quali avete familiarità, come il posto di lavoro, l'università, un'organizzazione studentesca, la vostra chiesa, la vostra famiglia.

Domande

1. Quali sono le principali differenze tra le due organizzazioni che avete valutato?
2. Consigliereste ad una o ad entrambe le organizzazioni di avere punteggi diversi su una qualsiasi delle scale? Perché?

Capitolo 2

Identificazione degli obiettivi e delle strategie dell'azienda

Scegliete tre aziende che siano nello stesso o in tre diversi settori. Cercate in Internet le informazioni sulle aziende, incluso il bilancio annuale e, per ognuna di esse, concentratevi in particolar modo sugli obiettivi espressi, riferendovi agli obiettivi in Figura 2.8 e alle strategie competitive di Porter in Figura 2.4.

Domande

1. Quali obiettivi sembrano più importanti?
2. Cercate le differenze negli obiettivi e nelle strategie delle tre aziende e sviluppate una spiegazione per tali discordanze.
3. Quali degli obiettivi e delle strategie dovrebbero essere cambiati? Perché?
4. Opzionale: Confrontate la vostra tabella con quella degli altri studenti e ricercate le tematiche comuni. Quali aziende vi sembra che abbiano articolato e comunicato nella maniera migliore i propri obiettivi e le proprie strategie?

Copyright 1996 di Dorothy Marcic. Tutti i diritti riservati.

Capitolo 3

Voi e la struttura organizzativa

Per meglio comprendere l'importanza della struttura organizzativa nella vostra vita, svolgete il seguente esercizio.

Selezionate una delle seguenti situazioni da organizzare:

1. Un negozio di fotocopie e stampe
2. Un'agenzia di viaggi
3. Un noleggio di una attrezzatura sportiva in un'area di villeggiatura
4. Una panetteria

Premessa

L'organizzazione è un modo per acquisire potere nei confronti di un ambiente incerto, che fornisce gli input, come le materie prime, le risorse umane e quelle finanziarie. Esiste, quindi, un servizio o un bene da produrre che coinvolge la tecnologia. Gli output vanno ai clienti, vale a dire soggetti di cui bisogna curarsi. La complessità dell'ambiente e della tecnologia determinano la complessità dell'organizzazione.

Pianificazione della vostra organizzazione

1. Scrivete, in poche frasi, la missione o lo scopo dell'organizzazione.
2. Quali sono gli aspetti specifici da realizzare per raggiungere la missione?
3. Basandovi sulle specifiche contenute nel N. 2, sviluppate un organigramma. Ogni posizione in esso inclusa svolgerà uno specifico compito o sarà responsabile in un certo risultato.
4. Siete nel terzo anno di attività e la vostra azienda ha riscosso molto successo. Volete aggiungere una seconda localizzazione a qualche chilometro di distanza. Quali questioni dovrete affrontare gestendo l'azienda in due localizzazioni? Tracciate un organigramma che includa le due localizzazioni.
5. Trascorrono altri cinque anni e l'azienda è cresciuta sino a cinque localizzazioni in due città. Come mantenete i contatti con tutte le operazioni? Quali questioni di controllo e coordinamento sono sorte? Tracciate un organigramma aggiornato e illustrate le ragioni delle vostre scelte.
6. Vent'anni dopo avete settantacinque localizzazioni in cinque Stati. Quali questioni e problemi dovete affrontare nella struttura organizzativa? Tracciate un organigramma per tale organizzazione, indicando fattori quali le posizioni responsabili della soddisfazione dei clienti, il metodo per scoprire se le esigenze dei clienti sono soddisfatte e il modo in cui le informazioni scorrono all'interno dell'organizzazione.

Adattamento di Dorothy Marcic da "Organizing", in Donald D. White e H. William Vroman, Action in Organizations, 2a ed. (Boston: Allyn and Bacon, 1982), 154, e da Cheryl Harvey e Kim Morouney, "Organization Structure and Design: The Club Ed Exercise", Journal of Management Education (giugno 1985), 425-429.

Capitolo 4

Organizzazioni da cui dipendete

Elencate, di seguito, otto organizzazioni da cui, in qualche modo, dipendete nella vita di tutti i giorni. Tra gli esempi vi potrebbero essere un ristorante, un negozio di abbigliamento o di CD, l'università, la famiglia, l'ufficio postale, una società di telefonia, una compagnia aerea, la consegna a domicilio della pizza, il vostro posto di lavoro e così via. Indicate, nella prima colonna, queste otto organizzazioni; quindi, nella colonna 2, scegliete un'altra organizzazione che potreste utilizzare nel caso in cui non fosse disponibile quella della prima colonna. Nella colonna 3, valutate il vostro livello di dipendenza dalle organizzazioni descritte in colonna 1, utilizzando la scala: Forte, Media o Debole. Infine, nella colonna 4, valutate qual è la sicurezza con la quale stimate che le organizzazioni siano in grado di soddisfare i vostri bisogni, secondo la scala: Alta (certezza), Media o Bassa.

Domande

1. Nei casi di dipendenza elevata, avete delle adeguate organizzazioni sostitutive? Come potreste creare altri sostituti?
2. Che cosa fareste se un'organizzazione che avete valutato con un'alta dipendenza e una grande sicurezza vanisse improvvisamente valutata con un'alta dipendenza e una bassa sicurezza? In che modo il vostro comportamento sarebbe correlato al concetto di dipendenza da risorse?
3. Per gestire le vostre relazioni con le organizzazioni elencate in colonna 1, vi siete mai comportati in maniera simile a quanto esposto in Figura 4.8?

Adattamento di Dorothy Marcic da "Organizational Dependencies", in Ricky W. Griffin e Thomas C. Head, Practicing Management, 2a ed. (Dallas: Houghton Mifflin), 2-3.

Capitolo 5

Le "mode" manageriali

Leggete uno o due articoli sulle "mode" o le "tendenze" attuali del management, quindi trovatene uno o due sulle mode organizzative di qualche anno fa; infine, navigate in Internet alla ricerca di informazioni su entrambe le tendenze.

1. In quale maniera queste "tendenze" trovano credito nelle organizzazioni? Adoperate esempi reali presi dalla vostre letture.
2. Perché pensate che si sia fatto uso di tali "mode"? In quale misura credete che esse possano aumentare veramente la produttività e il morale invece di rispondere al desiderio dell'azienda di sembrare aggiornata, rispetto ai concorrenti, nelle tecniche di direzione?
3. Fornite un esempio di una "moda" che non abbia funzionato nel modo atteso e spiegatene la ragione.

Copyright 1996 di Dorothy Marcic. Tutti i diritti riservati.

Capitolo 6

Prodotto negli Stati Uniti?

Trovate tre diversi prodotti di consumo, ad esempio una camicia, un giocattolo e un paio di scarpe. Per ogni prodotto cercate le informazioni indicate nella seguente tabella; attingete a siti Web e articoli di diversi quotidiani e riviste che trattano di economia, e osservate le etichette degli articoli; potreste anche provare a telefonare alle aziende per porre delle domande.

Quali conclusioni potete trarre sui prodotti e le organizzazioni internazionali basandovi sulla vostra analisi?

Capitolo 7

La tecnologia dei ristoranti

Analizzate la tecnologia utilizzata in tre diversi ristoranti: McDonald's, Burger King e un tipico ristorante familiare. Il vostro insegnante vi dirà se svolgere il lavoro da soli o in gruppo. Dovrete visitare tutti e tre i ristoranti e inferire come viene svolto il lavoro, secondo i criteri di seguito esposti. Non vi è permesso di "intervistare" alcun addetto, dovrete essere solamente osservatori. Quando sarete sul luogo, prendete molti appunti.

Domande

1. La tecnologia utilizzata è la migliore per ogni ristorante, considerando i suoi obiettivi e il suo ambiente?
2. Utilizzando i dati precedenti, determinate se la struttura e le altre caratteristiche si adattano alla tecnologia.
3. Se faceste parte di un team di consulenti che devono migliorare le operazioni di ogni organizzazione, quali raccomandazioni dareste?

Adattato liberamente da Dorothy Marcic, da "Hamburger Technology", in Douglas T. Hall et al., Experiences in Management and Organizational Behaviour, 2a ed. (New York: Wiley, 1982) 244-247, e da "Behaviour, Technology, and Work Design" in A. B. Shani e James B. Lau, Behaviour in Organizations (Chicago: Irwin, 1996), M16-23/M16-26.

Capitolo 8

Sei abbastanza veloce per avere successo nell'era di Internet?

La tua azienda ha quello che serve per muoversi alla velocità di Internet?

"Are you fast enough to succeed in Internet time? Does your business have what it takes to move at Internet speed?"

Ristampato con autorizzazione da Entrepreneur Magazine, Settembre 1999, www.entrepreneur.com.

Che cos'è un anno Internet? È il tempo di cui un'e-company ha bisogno per raggiungere il tipo di obiettivi che una volta si conseguivano in un anno. Convenzionalmente, si afferma che un anno Internet dura tra i 60 ed i 90 giorni, tuttavia, in pochi sosterebbero che le aziende hanno la necessità di muoversi più velocemente oggi di quanto non si sia mai immaginato nel passato. Ci si può permettere il lusso di un'analisi approfondita, di una due diligence completa, della costruzione del consenso e di svolgere dei test di mercato - cioè di seguire tutti i fondamenti di una direzione aziendale responsabile? Questi valori cambiano quando è necessario confrontarli con i costi della materia prima più scarsa nella vostra azienda - ossia il tempo? Kelsey Biggers, direttore generale della Micro Modeling Associates (MMA), delinea i seguenti scenari per aiutarvi a determinare se siete capaci di operare alla velocità di Internet. Scegliete il miglior corso di azione dalle scelte che vi sono date (le risposte sono più in basso):

1. Avete incontrato un'azienda che potrebbe essere un potenziale partner strategico per il marketing del vostro servizio in un nuovo settore online. Le prime sensazioni sono buone e volete tracciare un piano delle possibili relazioni, ma per far ciò dovete condividere le informazioni sui clienti e sul fatturato. Diventa, quindi, necessario un "impegno alla riservatezza", e l'azienda vi consegna il suo modulo standard di accordo. Come vi comportate?
   
   a. Prendete una copia del vostro modello standard di impegno alla riservatezza e lo inviate al potenziale partner come alternativa al loro.
   
   b. Inviate via fax l'impegno al vostro consulente legale e gli chiedete di rimandarvelo il prima possibile con ogni correzione necessaria, in modo che possiate continuare la conversazione.
   
   c. Date un'occhiata all'impegno e lo firmate subito dopo.
2. State cercando un direttore creativo per il vostro sito Web, e sapete che la posizione sarà critica sia per lo stile sia per le sensazioni che riuscirete a trasmettere. Sperate di avere tre o quattro eccellenti candidati tra cui scegliere, e avete considerato di intraprendere una ricerca mirata per la posizione. Improvvisamente, sbuca dal nulla un vostro vecchio compagno di università, che stimate enormemente e che vi caldeggia un suo collega per la posizione. Incontrate il candidato a colazione e siete stupefatti dalle sue credenziali e dalla sua personalità. Avete tre scelte:
   
   a. Offrire il lavoro al candidato, prima che sia svolta la verifica del suo curriculum.
   
   b. Dare al candidato un forte segnale di considerazione circa il lavoro, mentre contemporaneamente iniziate a cercare un paio di candidati alternativi, con cui confrontarlo.
   
   c. Programmare un giro di interviste con i vostri colleghi anziani, una volta tornato in ufficio, per confermare le vostre percezioni positive, mentre identificate anche uno o due candidati alternativi per un confronto.
3. La vostra strategia online richiede l'individuazione, nei prossimi nove mesi, di due mercati verticali per il vostro servizio. Il vostro servizio può essere personalizzato per incontrare i bisogni di acquisto delle aziende in parecchi settori, pertanto è sufficiente scegliere i settori giusti sui cui focalizzarsi. I settori dinamici e con un elevata crescita sono, ovviamente, i preferiti. Quale approccio seguireste?
   
   a. Ingaggiare un giovane con un Master e con conoscenze di finanza e marketing, per determinare dei criteri di selezione precisi, al fine di individuare i settori e identificare i cinque più adatti per i vostri servizi.
   
   b. Assumere il vostro vicino che, guarda caso, è un medico, conosce il settore sanitario ed è molto ben "introdotto" nel Ministero della Sanità e nelle aziende farmaceutiche.
   
   c. Chiedere ad un vostro collaboratore di cercare le informazioni rese pubblicamente disponibili dal Gartner Group, dal Forrester Research e da altri analisti di settore, riguardo alle abitudini di spesa in diversi settori, chiedendo anche un consiglio.
4. Da qualche tempo la vostra azienda sta cercando di fondersi con un partner strategico. Avete identificato tre aziende che potrebbero essere adatte, ma ognuna di esse presenta vantaggi e svantaggi. Quale tra queste scegliereste:
   
   a. L'azienda A offre un servizio che è perfettamente complementare al vostro, e il prezzo è corretto. In ogni caso, l'azienda ha chiaramente indicato che non ritiene che vi sia la scala dimensionale necessaria per compiere una fusione, e preferirebbe piuttosto aspettare nove mesi, fino a dopo la stagione di vendita estiva, per completare la transazione.
   
   b. L'azienda B è più piccola e dinamica, ma è cresciuta troppo in fretta e ha un bilancio in passivo. Sarebbe possibile acquisirla immediatamente, ma la vostra azienda si dovrebbe accollare qualche debito indesiderato.
   
   c. L'azienda C ha una notevole presenza nella distribuzione tradizionale (off-line), ma non ha ancora dato esecuzione al suo piano per l'e-commerce. Le due aziende potrebbero essere complementari, una volta che l'azienda C avrà stabilito la sua presenza online a metà estate.
5. La vostra strategia di e-commerce richiede un sistema di realizzazione in tempo reale, in grado di processare gli ordini direttamente e di fornire dati sui modelli di acquisto dei clienti. Avete cercato all'esterno della vostra azienda la tecnologia di supporto che vi può aiutare a portare questa capacità "online", e vi si sono presentate le tre seguenti alternative:
   
   a. Un programmatore senior della vostra precedente azienda è adesso un consulente freelance. Può iniziare immediatamente e assumere una dozzina di specialisti che promettono di mettere in piedi il sistema e di farlo funzionare in sessanta giorni, aumentandone la funzionalità.
   
   b. Il vostro gruppo tecnologico interno può organizzare un gruppo di una dozzina di persone per costruire il sistema in un anno, e avere quindi l'abilità di supportare e di far crescere il servizio quando vedrà la luce.
   
   c. Dei consulenti di e-solution possono dirigere il progetto e costruire l'intero sistema, ma occorrerebbero sessanta giorni per progettare l'architettura tecnica prima di poter iniziare lo sviluppo. Essi insistono che questo periodo è necessario per assicurare un servizio che possa essere ampliato nel tempo.

Risposte

• Risposta 1
  
  c. L'obiettivo è di prendere una decisione rapidamente, senza tanti fronzoli e ritardi. I processi legali possono molte volte rallentare la presa di decisioni - sia di tre settimane sia di tre mesi - e il tempo è essenziale nel mondo online. Per di più, quando è stata l'ultima volta che un impegno riguardante le informazioni sui clienti ha avuto concretamente effetto suoi vostri affari? Sarebbe molto meglio spendere il vostro tempo nel costruire la fiducia reciproca, piuttosto che nel proteggervi contro improbabili conseguenze negative.
• Risposta 2
  
  a. Date il lavoro al candidato, mentre siete in attesa della verifica. Se vi è stato garantito da qualcuno di cui vi fidate e se stimate il suo lavoro, acchiappatelo finché è disponibile e mettetelo al lavoro. Se pensate che sia una buona assunzione, vi sono possibilità che i vostri concorrenti pensino allo stesso modo.
• Risposta 3
  
  b. Assumete il vostro vicino. Qualsiasi lista di settori metterete insieme conterrà la sanità, e la vostra maggiore sfida sarà quella di trovare una persona credibile con conoscenza del settore e con contatti con chi vi può far entrare nel settore. Il vostro vicino può farlo. Adesso iniziate a cercare gli altri settori sui quali volete focalizzarvi.
• Risposta 4
  
  b. Comprate l'azienda B. L'azienda B ha dato prova di essere dinamica e di sapersi muovere velocemente, e le condizioni del suo bilancio la rendono aperta ad acquisizioni con un prezzo favorevole. Le aziende A e C stanno entrambe legando il proprio successo ad eventi futuri - un'eccellente stagione estiva di vendita o il successo del lancio online - che potrebbero non verificarsi e che si trovano, in ogni caso, in un lontano futuro Internet.
• Risposta 5
  
  c. L'unica area che un'azienda non può permettersi che vada male è la sua architettura tecnica. Deve essere graduabile e affidabile o tutti i vostri affari saranno a rischio. Programmatori senza specifiche non possono assicurare il successo di un ambiente online e la creazione di uno staff interno richiede del tempo e causa incertezza, pertanto è meglio dare immediatamente in appalto il processo mentre si costruisce un team interno per gestirlo dopo il lancio.

Capitolo 9

Meccanismi di controllo

Pensate a due situazioni che avete vissuto nella vostra vita: il lavoro e le esperienze scolastiche. Come viene esercitato il controllo? Completate le seguenti tabelle.

Sul lavoro

All'Università

Domande

1. Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dei vari tipi di controllo?
2. Che cosa accade quando il controllo è troppo intenso? E quando è scarso?
3. Il tipo di controllo dipende dalla situazione e dal numero di persone coinvolte?
4. Opzionale: Come sono i meccanismi di controllo delle vostre tabelle in raffronto con quelli degli altri studenti?

Copyright 1996 Dorothy Marcic. Tutti i diritti riservati.

Capitolo 10

La cultura aziendale nel mondo delle vendite al dettaglio

Per una maggiore comprensione della cultura aziendale, visitate due negozi al dettaglio e confrontateli secondo vari fattori. Andate in un magazzino a prezzi bassi, per esempio un hard-discount, e poi in un negozio d'alto livello del centro città. Non intervistate gli addetti, comportatevi invece da osservatori o da clienti. Dopo le vostre visite, riempite la seguente tabella per ogni negozio. Trascorrete almeno due ore in ogni negozio in un giorno molto movimentato e siate molto "indagatori".

Domande

1. Come vi sembra che la cultura influenzi il comportamento degli addetti in ogni negozio?
2. Quale effetto ha il comportamento del personale sui clienti?
3. In quale negozio era più piacevole stare? Questo aspetto come si correla con la missione del negozio?

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Capitolo 11

Orientamento all'innovazione

Per esaminare le differenze nei livelli di incoraggiamento all'innovazione nelle organizzazioni, vi sarà richiesto di valutare due organizzazioni. Potrete sceglierne una in cui avete lavorato, oppure l'università. L'altra dovrebbe essere il posto di lavoro di qualcun altro, come un familiare, un amico o un conoscente. Dovrete intervistare la persona e porle le domande riportate qui di seguito; scrivete le vostre risposte nella colonna A, quelle dell'intervistato nella colonna B, e ciò che pensate sarebbe l'ideale nella colonna C.

Note:

* Gli aspetti contrassegnati da una stella indicano l'orientamento organizzativo all'innovazione.

# Gli aspetti contraddistinti dal diesis mostrano la disponibilità di risorse a supporto.

Domande

1. Quali confronti potete compiere per queste due organizzazioni con riguardo all'orientamento all'innovazione?
2. Quali potrebbero essere le differenze di produttività tra un clima che supporta l'innovazione e uno che non la supporta?
3. Dove lavorereste? Perché?

Adattamento di Dorothy Marcic da Susanne G. Scott & Reginald A. Bruce, "Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace", Academy of Management Journal 37, n. 3 (1994): 580 - 607.

Capitolo 12

Stili decisionali

Pensate a delle decisioni che recentemente hanno influenzato la vostra vita. Scegliete due decisioni rilevanti che voi avete preso e due decisioni assunte da altre persone. Riempite la tabella seguente, utilizzando la Figura 12.8 del testo per determinare gli stili di decisione.

Domande

1. Come può l'approccio decisionale influenzare il risultato della decisione stessa? Che cosa accade quando l'approccio è adatto alla decisione? E quando non lo è?
2. Come potete sapere qual è l'approccio migliore?

Adattamento di Dorothy Marcic da "Action Assignment" in Jennifer M. Howard e Lawrence M. Miller, Team Management (Miller Consulting Group, 1994), p. 205.

Capitolo 13

Come gestite il conflitto?

Pensate a qualche disaccordo che avete avuto con un amico, un parente, un dirigente o un collega di lavoro. Indicate, quindi, quanto frequentemente tenete uno dei comportamenti descritti di seguito. Non ci sono risposte giuste o sbagliate. Rispondete a tutte le domande utilizzando la scala presentata. Le risposte da 1 a 7 sono:

Scala

Sempre = 1

Molto spesso = 2

Spesso = 3

Qualche volta = 4

Raramente = 5

Molto raramente = 6

Mai = 7

Assegnazione del punteggio e interpretazione. Con questo strumento sono misurate tre strategie di gestione del conflitto: orientamento alla soluzione, elusione del confronto e controllo. Confrontando il punteggio che avete ottenuto sulle tre seguenti scale, potete osservare qual è la vostra strategia preferita.

Per calcolare i vostri tre punteggi, sommate i risultati individuali di ogni voce e dividete per il numero di elementi che misurano la strategia. Sottraete poi ognuno dei tre punteggi medi da sette (es. 7 - x)

Orientamento alla soluzione: Voci 1, 4, 6, 8, 9, 11, 13, 16, 19, 20, 21 (Totale = 11)

Elusione del confronto: Voci 2, 5, 7, 12, 14, 15, 23, 24, 25, 27, 28, 29 (Totale = 12)

Controllo: Voci 3, 10, 17, 18, 22, 26, 30 (Totale = 7)

Le strategie orientate alla soluzione tendono a focalizzarsi sul problema piuttosto che sugli individui coinvolti. Le soluzioni ricercate sono spesso di mutuo interesse, con nessuna delle parti che si definisce come vincitore e descrive l'altra come perdente.

Le strategie di elusione del conflitto tendono a focalizzarsi sull'elusione del conflitto, evitando il confronto con l'altra parte, o permettendole semplicemente di proseguire per la sua strada. Queste strategie sono utilizzate quando ci si preoccupa maggiormente di evitare il confronto piuttosto che di produrre una soluzione a una situazione problematica.

Le strategie di controllo tendono a focalizzarsi sulla vittoria o sul raggiungimento dei propri obiettivi, senza riguardo dei bisogni o dei desideri dell'altra parte. Gli individui che utilizzano queste strategie fanno spesso affidamento su regole e regolamenti per vincere la battaglia.

Domande

1. Quale strategia trovate più semplice utilizzare? Quale più difficile? Quale adoperate più spesso?
2. In che modo le vostre risposte sarebbero state diverse se l'altra persona fosse stata un amico, un familiare o un collega?
3. Quale aspetto di una situazione conflittuale vi "suggerisce" quale strategia adottare nel trattarla?

Da "How Do You Handle Conflict?" in Robert E. Quinn, et al., Becoming a Master Manager (New York: Wiley, 1990), 221-223. Copyright 1990 di John Wiley & Sons, Inc. Il materiale è stato utilizzato con l'autorizzazione di John Wiley & Sons, Inc.